Объясняем простыми словами.

Слово «лояльность» произошло от французского «loyal», что в переводе означает «верность». Лояльность к компании – это приверженность идеям, благожелательное отношение к работодателю. Лояльный сотрудник всегда действует в соответствии с целями организации.

Лояльность – это: простыми словами о сложном

Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.

Лояльность – это терпимость к обстоятельствам.

В общем смысле лояльность по отношению к работодателю тоже подразумевает верность. В этом отношении принимается во внимание стремление сотрудника к достижению целей компании. Лояльный работник готов мириться с требованиями работодателя даже в тех ситуациях, когда фирма переживает кризисное положение.

Лояльность персонала очень важна для компании.

Ведь, что означает лояльность? Такие сотрудники:

  • не увольняются, когда фирма переживает временные трудности;
  • принимают организационные перемены;
  • боятся потерять рабочее место в компании;
  • ответственно подходят к выполнению обязанностей;
  • прилагают усилия для улучшения работы фирмы, подходя к решению задач творчески.

Лояльный сотрудник готов работать и развиваться во благо компании-работодателя. Он всегда поступает в соответствии с должностной инструкцией и не идет вразрез с целями фирмы.

Виды лояльности персонала

Различают три вида лояльности:

  1. Поведенческая – формируется в результате длительной работы на фирме. Сотрудник отожествляет себя с компанией.
  2. Аффективная – эмоциональная связь, появившаяся в результате положительных чувств, которые испытываются на работе. Люди остаются в компании, потому что поддерживают ее цели и принципы.
  3. Нормативная – связана с чувством обязанности остаться на занимаемой должности в результате оказываемого давления. Сотрудник в этом случае не хочет разочаровывать работодателя и опасается, что у коллег сложится о нем плохое мнение.

Наиболее ценной считается аффективная лояльность. Этот вид подразумевает прямую заинтересованность в выполнении своих обязанностей.

Методики оценки лояльности персонала

Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Чтобы оценить, насколько работники лояльны к фирме, используется несколько способов:

  1. Анализ статистики кадровой текучести.
  2. Интервьюирование работников.
  3. Наблюдение за поведением сотрудников.
  4. Регулярное проведение анкетирования.

Наиболее эффективный опросник – анкета по шкале Терстоуна, а также проведение анкетирования о понимании целей фирмы, удовлетворенности персонала текущим положением дел и т.д.

Как повысить лояльность сотрудников компании?

Для повышения уровня привязанности работников может быть нанят менеджер по лояльности – это человек, который разрабатывает и внедряет программу повышения лояльности в рамках конкретной компании.

Для этого используются следующие методы:

    1. Удовлетворение основных потребностей работников (повышение зарплаты, внедрение льгот и т.д.).
    2. Информирование о целях и задачах фирмы путем проведения неформальных корпоративных мероприятий или заключения договоров о неразглашении.
    3. Вовлечение в коллективную деятельность (введение поощрений за активность, проведение тренингов, сокращение иерархии и т.д.).

Пример. Повышение лояльности в гостиничном бизнесе

Лояльность в гостиничном бизнесе может быть повышена за счет внедрения льгот и гибкого графика, а также вовлечения в коллективную деятельность. Например, можно устраивать общие обеды или праздники, выездные мероприятия.

Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.

Основные понятия и структура лояльности персонала

Лояльность — это результат самоидентификации сотрудника, отождествления себя с теми правилами и требованиями, которые составляют идеальный образ работника, который формируется руководством и большинством персонала в связи с миссией компании, её ценностями, традициями и проявляется в определённых действиях и поведении.

Анализ семантического поля понятия «лояльность» (применительно к организации) на основании словарных определений позволил выделить следующие аспекты его значения:

— доброжелательность, приветливость, открытость работника как в отношении компании в целом, так и в отношении других сотрудников;

— честность, принципиальность;

— верность, преданность, приверженность;

— соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.

Лояльность есть ни что иное, как положительная эмоциональная реакция на организацию, ее цели и ценности;

— лояльность – это результат оценки потерь, связанных с оставлением организации;

— лояльность как ощущение обязательств оставаться в организации.

На Западе проведено множество исследований, посвященных лояльности работников и обусловленных намерением лучше понять и, возможно, предсказать текучесть сотрудников, а также убеждением в том, что преданный сотрудник будет работать лучше, чем сотрудник менее лояльный. Различные определения лояльности в рамках данных исследований в 1960- 1980-х годах сводились к трем основным схемам:

— лояльность как положительная эмоциональная реакция на организацию, ее цели и ценности;

— лояльность как результат оценки потерь, связанных с оставлением организации;

— лояльность как ощущение обязательств оставаться в организации.

Высокая лояльность сотрудника позволяет снизить контроль за работниками, она создает внутренние принцы, не позволяющие сотруднику навредить организации, обкрадывать и обманывать руководство.

Лояльные сотрудники с пониманием относятся к проблемам компании, готовы дольше терпеть безденежье, переработки, вспоминают о компании и во внерабочее время.

У по-настоящему лояльных сотрудников есть определенный кодекс чести, запрещающий им, например, переходить в конкурирующую компанию, забирая с собой клиентов или раскрывая ноу-хау прежнего работодателя. Такие работники более устойчивы и к попыткам переманивания.

Лояльные сотрудники гордятся своей компанией, осознают себя как «мы», способствуют формированию позитивного образа компании в глазах окружающих.

Нелояльный персонал, наоборот, склонен к использованию ресурсов компании в личных целях, способствует утечкам ценной информации «на сторону» и не готов прощать своей компании просчеты в кадровой или какой-нибудь другой политике.

В целом, можно выделить два основных подхода к лояльности: установочного и поведенческого.

Поведенческий подход основан на предположении о том, что степень соответствия между действиями людей и их поведением зависит от трех условий:

1) действия должны восприниматься как результат свободного выбора;

2) данные действия должны быть совершены публично;

3) отказ от данных действий должен восприниматься как связанный с потерями и трудностями.

Следовательно, поведенческий подход предполагает формирование у работника лояльности в ходе совершения действий, которые не позволят ему изменить линию поведения или собственную позицию.

В рамках поведенческого подхода лояльность рассматривается, как степень готовности работника продолжать работу в организации, желание сохранить принадлежность к компании, или же, как одобряемое поведение, которое выходит за рамки формальных корпоративных норм и требований. Уровень лояльности определяется как функция вознаграждений и затрат, которые связанны с принадлежностью к определенной организации или профессии.

Говард Беккер является одним из первых исследователей, которые предложили в рамках поведенческого подхода теорию лояльности сотрудника по отношению к организации. Его теория основывалась на том, что есть результат некой «ставки», которую делает человек, связывая «внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности». Лояльность возникает, когда эти «дополнительные ставки», такие как определяемые работой навыки, возраст или другие факторы, объединяются и воспринимаются сотрудником в качестве накопленных инвестиций в организацию, вознаграждений или оцениваются как требующие меньших затрат по сравнению с аналогичной работой в другом месте. К примеру, налаженные личные и деловые связи с коллегами, дополнительная пенсия так далее. Лояльность может быть результатом как накопления инвестиций в организацию, так и сокращения возможностей, например, нежелание менять работу на более выгодную, но требующую дополнительного обучения; желание оставаться в организации из-за страха не найти другую работу, например в связи с достижением пред пенсионного возраста и так далее.

Отличительной теорией от предложенной Г. Беккером и его последователями, является теория, основанная на установочном подходе и выдвинутой концепции установочной лояльности. Под этим термином понимается эмоциональное отношение сотрудника к организации, и лояльность определяется как эмоциональная реакция, включающая в себя заботу и беспокойство за компанию и коллег, чувство присоединения, взаимозависимости или доверия. При этом лояльность характеризует связь работника и организации. Так, например, Линда Джуэлл пишет о преданности организации как о переменной, отражающей силу связи между человеком и организацией, в которой он работает, связи, существующей в его представлении.

Установочный подход предполагает, что лояльность образуется как комбинация прежнего опыта работы, восприятия организации и личностных характеристик человека.

Соединение этих факторов приводит к возникновению позитивных чувств по отношению к компании, которые затем преобразуются в лояльность. Часть исследователей12 лояльность считают положительной эмоциональной реакцией на организацию, включая ее цели и ценности. При этом авторами выделяются три компонента лояльности:

1) идентификация ( identification ) — принятие сотрудником целей и ценностей организации как своих собственных;

2) вовлеченность ( involvement ) — психологическое погружение или «растворение» в своей рабочей деятельности;

3) собственно лояльность ( loyalty ) — чувство любви и привязанности к организации.

Одно из наиболее распространенных в западной научной литературе определений лояльности в рамках установочного подхода принадлежит Лиману Портеру ( LymanPorter ) и его коллегам. Авторы определяют ее как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей». В другой работе лояльность определяется как «состояние, в котором человек идентифицирует себя с организацией и ее целями и желает поддержать принадлежность к ней, чтобы облегчить достижение этих целей». Степень выраженности лояльности рассматривается исследователями как мера идентификации человека с компанией, вовлеченности в ее деятельность. Она включает в себя: степень готовности проявлять значительные усилия от ее имени; силу убежденности и принятия целей и ценностей компании; силу желания поддерживать принадлежность к компании.

В настоящее время наиболее распространенной стала трехкомпонентная концепция Д. Мейер и Н. Аллен. Организационная лояльность в данной концепции определяется как «психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию». Выделяют три компонента лояльности в рамках этой концепции:

1) аффективная лояльность: вовлеченность идентификация, в том числе и эмоциональная привязанность к организации, то есть сотрудники остаются в компании потому, что хотят этого;

2) продолженная лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации, то есть в компании остаются потому, что это выгодно;

3) нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации, то есть в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней.

Лояльность имеет разные уровни, которые условно можно отнести к рациональной, эмоциональной и духовной сферам, – удовлетворенность, вовлеченность и приверженность. Они и определяют ее эффект.

Сотрудник удовлетворен, когда компания выполняет свои обязательства перед ним: вовремя и в должном объеме выплачивает вознаграждение, обеспечивает всем необходимым для работы, применяет «справедливую», по его мнению, систему мотивации, правильно использует его компетенции. Повышение удовлетворенности обеспечивает снижение текучести персонала, однако практически не дает других, гораздо более интересных с точки зрения бизнеса, эффектов.

Вовлеченность – второй компонент лояльности.

Он гораздо сильнее затрагивает эмоции и определяет то, насколько сотрудник считает компанию «своей», разделяет ее цели, видит возможности своего развития вместе с ней.

Третья составляющая лояльности – приверженность – характеризует преданность персонала тому делу, которым занимается компания. Это глубокая вера в актуальность предназначения организации, смысла ее существования, разделение ее ценностей.

Структуру лояльности персонала можно рассматривать через три составляющие:

Готовность сотрудника соблюдать нормы и правила организации.

Высокий уровень готовности означает, что сотрудник стремится к усвоению норм и правил организации, убежден в необходимости действовать в рамках установленных инструкций. Нормы поведения не воспринимаются им как принудительные, а осознаются в качестве личных норм. Сотрудник позитивно относится к необходимости соблюдения норм поведения. Выполняет принятые правила без внешнего контроля. Поведение направлено на поиск ситуаций, способствующих проявлению и установлению норм.

Позитивная расположенность к организации.

Выражается через позитивное отношение к ценностям компании и способам их достижения. Сопереживание трудностям в жизни компании. Организация ассоциируется с теплыми, радостными чувствами. Эмоциональная привязанность проявляется как гордость, радость за успехи организации, интерес к ее достижениям. Организация воспринимается как привлекательная для большинства сотрудников. Сотрудник чувствует доверие, уверен в справедливом отношении к нему и рассчитывает на долговременное сотрудничество.

Идентификация с организацией.

Она является центральной составляющей, ядром феномена лояльности персонала. В ней объединены три независимых переменных:

– готовность сотрудника к совместному с организацией преодолению трудностей

– и доверие к организации;

– готовность к работе сверх установленных норм, неформальный подход к делу;

– причастность к целям организации, разделение целей и ценностей организации.

Исследователь К.В.Харский прописывает по уровневую структуру лояльности, где в качестве первого уровня рассматривается «лояльность на уровне внешних атрибутов». Внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение.

Структура лояльности включает в себя 5 факторов: приверженность, возможность карьерного роста, рабочая атмосфера, психологический климат, оценка и мотивация.

Приверженность – характеризует веру сотрудника в компанию, в зависимость того дела которым она занимается. Является мерой внутренней согласованности бизнеса, его соответствия своему предназначению.

Возможность роста –показатель связан с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней.

Рабочая атмосфера – определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей.

Психологический климат – характеризует качество взаимоотношений руководитель – подчинённый, уровень межличностных конфликтов.

Оценка и мотивация – характеризует удовлетворенность базовых потребностей, соответствие ожиданий реальности, выполнение компанией обещаний, обеспечение необходимым для выполнения работы.

Внутренний маркетинг

Знаете ли вы, как ваши сотрудники отзываются о компании, что говорят о своей работе близким? Гордятся или ругают, надеются или терпят, верят или сомневаются? И пользуются ли друзья ваших сотрудников услугами вашей компании? Не знаете? А вдруг одна из причин низкой мотивации, недостаточной самоотдачи персонала и высокой текучки кадров – отсутствие в компании системы внутреннего маркетинга?

«Внутренний маркетинг – управленческая деятельность, цель которой – привлечение, адаптация, развитие и удержание персонала, – объясняет Вячеслав Фельдштейн, менеджер по развитию ООО «Консалтинговая группа «Триумф». – Конечный продукт внутреннего маркетинга – прибыль компании, полученная с помощью удовлетворенных и клиентоориентированных сотрудников».

Таким образом, внутренний маркетинг – это использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам. Его цель – продать бренд компании тем, кто будет представлять его клиентам. Объект внутреннего маркетинга – сотрудники фирмы и внутренняя среда фирмы, рассматриваемые через призму клиента. Задача внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы сделать каждого работника «ходячей рекламой» компании, который лично заинтересован в максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Для этого предприятие должно рассматривать своих сотрудников как внутренних клиентов. Процесс их наиболее эффективной мотивации (удовлетворения) – предмет внутреннего маркетинга. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды.

Как все это может повлиять на результативность бизнеса?

Во-первых, немотивированный и нелояльный сотрудник вряд ли будет проводить эффективные переговоры или проявлять инициативу в продажах. «Объект внутреннего маркетинга – персонал и его эффективность, а от работы сотрудников зависит прибыль компании, – поясняет Вячеслав Фельдштейн. – Если в компании работает, например, немотивированный, незаинтересованный и неклиентоориентированный менеджер по продажам, у работодателя будут исключительно затраты на содержание данного сотрудника. Если же компания сформирует амбициозного, соответствующего корпоративной культуре, желающего преуспеть работника, в него можно будет вкладывать средства, обучать и развивать. А он, в свою очередь, увидит заинтересованность в себе со стороны работодателя, и эффективность его работы будет высокой».

СОВЕТЫ ЭКСПЕРТА

Юлия ГУБАНОВА, руководитель департамента по работе с персоналом представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp.

«Усиливая удовлетворенность сотрудников работой в компании, вы вкладываетесь в развитие бизнеса. В российских фирмах сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность персонала и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности. В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1%, то лояльность клиентов возрастает на 1,25%. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале будет выше на 0,885%».

Во-вторых, увеличивая лояльность сотрудников, вы тем самым снижаете текучку кадров, а значит, и расходы на привлечение специалистов. «Создание позитивной рабочей обстановки очень выгодно и в финансовом плане, – считает известный в HR-сфере бизнес-консультант Грегори СМИТ. – Многие работодатели и не подозревают, во что им обходится кадровая текучка. Компания, в которой она высока, обязательно окажется в условиях финансового кризиса».

Многие знают о важности удержания старых клиентов, но часто разбрасываются кадрами с мыслью: «На ваше место придут другие». Однако опыт компаний с мировым именем показывает, что для предприятия одинаково плохо терять как клиентов, так и сотрудников. «Удержание перспективных (нужных) сотрудников – важное условие для долгосрочного развития любого бизнеса, но особенно для предпринимателей, управляющих собственным бизнесом, – говорит Лори КАЛМАН, директор по персоналу компании «Грант Торнтон Интернешнл». – Рекрутинг – дорогостоящий процесс, и организация, которая находится в постоянном поиске специалистов, при этом теряя талантливых сотрудников, вряд ли имеет шанс добиться успеха».

Итак, использование маркетингового подхода в управлении персоналом помогает компании не только привлекать, но и удерживать хороших сотрудников. Поэтому в данной статье мы подробно остановимся на факторах, связанных с повышением лояльности работников. Но сначала рассмотрим, как выяснить уровень лояльности и удовлетворенности персонала.

СПРАВКА*

Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом этапе важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга. Выделяют четыре основных этапа лояльности.

1. Этап адаптации

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия:

• наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача – обучать новичка всем тонкостям дела и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив;
• невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать их до более высокого уровня;
• тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а опытные, активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать. На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры и мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

3. Этап принадлежности к компании

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, способен повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать в качестве наставника.

Теперь для поддержания лидерских качеств человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

4. Этап истиной лояльности, приверженности

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

И последнее. От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам сотрудников. Зачастую планка – третий уровень. Сотрудник мог бы, да босс не дает. Наверное, навскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник. Хотя для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели. Поэтому если диагностировать – то весь коллектив. Для этого можно провести внутренний маркетинговый аудит.

*Источник: электронный журнал «Работа с персоналом»

Фирменный аудит

Наиболее эффективный практический инструмент внутреннего маркетинга – внутрифирменное маркетинговое исследование. Его цель – выяснить удовлетворенность работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом, определить степень лояльности отдельных групп сотрудников к компании.

Для того чтобы правильно построить работу с сотрудниками, мало просто периодически поощрять их. Необходимо заранее поинтересоваться, чего именно хотят сотрудники, что могло бы стимулировать их. Возможно, им было бы удобнее сместить на час рабочее время, чем получить незначительную премию. Но для того чтобы узнать, чего хотят сотрудники, нужно поддерживать с ними соответствующие отношения.

Первое, что советуют предпринять профессионалы, – работать с людьми, которые покидают компанию, следить за текучкой кадров. Чтобы понять, какова причина ухода, стоит проводить «выходное интервью». Именно здесь могут обнаружиться такие причины, как недостаточно высокая зарплата, неуютная атмосфера в компании, плохие отношения с руководителем и т.п.

Следующий важный момент – регулярный анализ степени удовлетворенности сотрудников, который вы можете проводить как анонимно, если ставится цель измерить «среднюю температуру по больнице», так и лично, если хотите выяснить потребности отдельных работников.

По результатам этой работы необходимо разработать ответную стратегию, рассказать людям, что компания намеревается предпринять, и, конечно, выполнить свои обещания. Через полгода-год необходимо вновь провести замеры, и если уровень удовлетворенности повышается, а текучесть кадров падает – значит, компания идет по верному пути.

ЭТО ИНТЕРЕСНО!

Рассказывает Елена АГАФОНОВА, генеральный директор Solution Management Group:

Как компании будут привлекать кандидатов и удерживать сотрудников в 2015 году?*

Вот портрет активных человеческих ресурсов, представленных в стране разными поколениями, к 2015 году в аспекте именно наемных работников.

Бэбибумеры (1946–1964) – им от 51 до 69 лет. Это старшее поколение. Очень приблизительно они составят 30% персонала. Они в основной своей массе всю жизнь работали, чтобы жить или даже выжить. Их требование к работодателю сводится к стабильной заработной плате. Имеют хорошее базовое образование. Уважают крупные компании за статус и гордятся принадлежностью к известным HR-брендам.

Поколение X (1965–1980) – им от 35 до 50 лет. Назовем его зрелое поколение. Это 50% персонала. Люди, становление которых прошло в эпоху перестройки, слома стереотипов, многих новых вызовов. Эти люди активно строили карьеру, многие рисковали, искали себя в разных областях, активно обучались. Ценят свободу и независимость, стремятся найти баланс между работой и личной сферой.

Поколение Y (1981–2000) – им от 15 до 34. Молодое поколение. Не более 20% персонала. Характеризуются отсутствием ярких авторитетов. К работе относятся как к средству достижения личных целей. Не настроены делать карьеру в одной, пусть даже известной компании. Им важна тусовка. Многие рассматривают работу как клуб по интересам. Зачастую неадекватно оценивают свою стоимость на рынке. Хорошо ориентируются в информационном пространстве. Имеют поверхностные общие, но более глубокие специальные знания.

Поколение Z (2001 – и дальше) – не рассматриваем, так как это подростки до 15 лет. Однако к их приходу в активную жизнь работодателям также стоит готовиться заранее.

Исходя из этого, можно предположить, что наиболее привлекательными будут компании, демонстрирующие:

• экономическую стабильность;
• глобальность (например, развитую сеть в регионах, других странах);
• технологическое превосходство и современность;
• лояльность к стремлению сотрудников вести жизнь, сбалансированную между работой и личной сферой (например, гибкий график и возможность удаленной работы);
• предложение инновационных методов работы, требующих включения творчества и индивидуальных способностей сотрудников (например, возможность проектной, в том числе краткосрочной работы по принципу фриланса);
• интерес к увлечениям сотрудников вне работы.

*Источник: HrBrand.ru

Как узнать, что за люди работают у вас в компании? Сохранят ли они лояльность компании в тяжелые времена? Можно ли на них положиться?

Книга К.В. Харского «Благонадежность и лояльность персонала» как раз на эту тему. Вы узнаете, как определить лояльность сотрудников к компании, как выбрать из многих соискателей того, кто станет настоящим членом вашей команды.

Идеи в книге правильные. Однако полного представления по заявленной теме она не дает.

Большая часть книги посвящена благонадежности. Под «благонадежностью» автор, правда, в большей степени понимает девиантное поведение сотрудников. Поэтому много места он уделяет инструментам предупреждения проступков и преступлений со стороны персонала, а также приводит методы тестирования для оценки благонадежности.

Тема лояльности персонала, к сожалению, затронута лишь поверхностно. Однако автор все-таки определяет лояльность и нелояльность, поясняет, зачем лояльность нужна компании, а также дает советы по профилактике нелояльного поведения и методы по изучению лояльности – тесты, опросники, анкеты.

В общем, книга полезная, особенно с учетом, что на русском языке литературы на эту тему не густо.

К.В.Харский

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *