Кадровая служба и кадровая политика предприятия

Текст ЛЕКЦИИ 1 «Кадровая служба: история возникновения и развития, задачи, структура, принципы»

Дисциплина: «Управление коллективом кадровой службы»

Преподаватель: Лисина Ольга Васильевна

Лекция 1 Кадровая служба в оргструктуре организации и в системе управления персоналом

Кадровая служба (служба управления персоналом) — структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии.

Подразделения управления персоналом объединяются в единую службу управления персоналом. Ее место и роль которой в общей системе управления могут быть различны, но в любом случае оргнизационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности и непосредственно определяется позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе и развитием организационной культуры.

Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным:
1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно — одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;
2) структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;
3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);
4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно генеральному директору (руководителю организации);
5) выделение функциональной сферы управления — контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

1) структуризация целей системы управления персоналом;

2) определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

3) формирование состава подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами оргструктуры;

4) определение прав и ответственности подсистем;

5) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

6) построение конфигурации оргструктуры.

В настоящее время кадровые службы могут выполнять следующие функции:

  • ·планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии организации, поиск специалистов, создание резерва персонала;
  • ·обеспечение кадрами — отбор кандидатов и отбор персонала из группы резерва;
  • ·организация делопроизводства — составление и оформление кадровых документов (контрактов, приказов, трудовых книжек и др.), организация работы с ними (регистрация, контроль, текущее хранение, номенклатура дел, экспертиза ценности, подготовка и передача на хранение в архив);
  • ·проведение аттестации сотрудников организации;
  • ·подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
  • ·анализ движения и текучести кадров;
  • ·выявление социальной напряжённости в коллективе и снятие её;
  • ·координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению мер безопасности;
  • ·управление дисциплиной.

В последние годы предлагается в функции кадровой службы включить организацию оплаты труда, подразумевающую аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям:

  1. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

·прием работников на предприятие;

·учет работников;

·увольнение работников;

·работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

2. Планово-регулятивное направление:

·подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;

·расстановка работников предприятия;

·перемещение работников предприятия;

·становление в должности и адаптация работников.

3. Отчетно-аналитическое направление кадровой работы:

·изучение работников;

·оценка работы работников;

·аналитическая работа;

·подготовка отчетов.

4. Координационно-информационное направление:

·профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

·организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

·работа с письменными обращениями работников предприятия;

·архивная и справочная работа.

5. Организационно-методическое направление:

·документирование деятельности работников предприятия;

·кадровая работа в подразделениях предприятия;

·планирование кадровой работы;

·руководство кадровой работой.

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

  • ·размеры организации;
  • ·направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);
  • ·стратегические цели организации;
  • ·стадия развития организации;
  • ·численность персонала;
  • ·приоритетные задачи работы с персоналом.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

  • ·эффективность подбора и расстановки сотрудников;
  • ·справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
  • ·продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
  • ·быстрое и эффективное решение личных проблем.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

Из моей статьи на эту тему. Ссылка на авторство обязательна 🙂 Там таблица, не уверен, что красиво отобразится
Наименование должности Основные задачи Кому подчиняется
1. Вице-президент по работе с персоналом Формирует и контролирует исполнение стратегии компании в области управления персоналом.
Организует работу по реализации общей стра-тегии компании в части, касающейся управле-ния человеческими ресурсами. Президенту компании
2. Начальник управ-ления кадровой политики Организует оптимальные условия для реализа-ции стратегии в области управления человече-скими ресурсами. Вице-президенту компании
3. Менеджер по развитию и адап-тации бизнес-процессов
В его подчинении могут находить дополни-тельные специалисты из расчета 1 специалист на каждые 1200 штатных единиц. Начальнику управления кадровой поли-тики
4. Менеджер по кадровой поли-тике в области мотивации и компенсации
В его подчинении могут находить дополни-тельные специалисты из расчета 1 специалист на каждые 1200 штатных единиц. Начальнику управления кадровой поли-тики
5. Менеджер по кадровой поли-тике в области развития персо-нала
В его подчинении могут находить дополни-тельные специалисты из расчета 1 специалист на каждые 2000 штатных единиц. Начальнику управления кадровой поли-тики
6. Менеджер по кадровой поли-тике в области развития струк-туры
В его подчинении могут находить дополни-тельные специалисты из расчета 1 специалист на каждые 2000 штатных единиц. Начальнику управления кадровой поли-тики
7. Менеджер по кадровой поли-тике в области корпоративного обучения
В его подчинении могут находить дополни-тельные специалисты из расчета 1 специалист на каждые 1200 штатных единиц. Начальнику управления кадровой поли-тики
8. Менеджер по развитию корпо-ративной куль-туры компании
В его подчинении могут находить дополни-тельные специалисты из расчета 1 специалист на каждые 2000 штатных единиц. Начальнику управления кадровой поли-тики
9. Директор по пер-соналу Организует исполнение стратегии в области управление человеческими ресурсами в рамках выработанной в компании кадровой политики. Вице-президенту компании
10. Менеджер по компенсациям и бенефитам Директору пер-сонала
11. Менеджер по нематериальной мотивации Директору пер-сонала
12. Менеджер по подбору и оценке пер-сонала Директору пер-сонала
13. Менеджер по адаптации Создает и организует эффективное функционирование системы адаптации вновь нанятого персонала любого уровня.
В некоторых случаях его функции распростра-няются и на развивающую работу с молодыми специалистами в первые 3 года их работы в компании. Директору пер-сонала
14. Менеджер по развитию кадро-вого резерва Директору пер-сонала
15. Менеджер по развитию персо-нала Директору пер-сонала
16. Менеджер по регламентной работе Организует формирование в компании регла-ментов и систем документооборота. Директору по персоналу
17. Менеджер по резервному росту
Директору пер-сонала
18. Менеджер по перспективно-му развитию
Директору пер-сонала
19. Менеджер по оценке потреб-ности в персо-нале Директору пер-сонала
20. Менеджер по мобильному пер-соналу
Директору пер-сонала
21. Менеджер по проектному пер-соналу Менеджеру по мобильному персоналу
22. Менеджер по вахтовому пер-соналу Менеджеру по мобильному персоналу
23. Менеджер по транспортному персоналу
Менеджеру по мобильному персоналу
24. Менеджер по экспатам Менеджеру по мобильному персоналу
25. Менеджер по персоналу за-рубежом
Менеджеру по мобильному персоналу
26. Менеджер по адаптации мо-бильного пер-сонала
Менеджеру по мобильному персоналу
27. Менеджер по реадаптации мо-бильного персо-нала Менеджеру по мобильному персоналу
28. Менеджер по оп-тимизации со-стояния челове-ческих ресурсов (психолог) . Директору пер-сонала
29. Менеджер по организации и ведению кон-сультационных проектов
Директору пер-сонала
30. Менеджер по внедрению из-менений
Директору пер-сонала
31. Менеджер по адаптации внут-реннего РR Директору пер-сонала
32. Тренинг-менеджер (ме-неджер по обу-чению) Реализует кадровую политику в области обуче-ния персонала Директору пер-сонала
33. Менеджер по ор-ганизации обу-чения Тренинг-менеджеру
34. Менеджер по оценке потреб-ности в обучении Тренинг-менеджеру
35. Менеджер по обеспечению ка-чества обучения Тренинг-менеджеру
36. Директор корпо-ративного учеб-ного центра Тренинг-менеджеру или Директору пер-сонала
37. Бизнес-тренер Тренинг-менеджеру
38. Технический тренер Тренинг-менеджеру
39. Наставник Согласно ос-новной долж-ности в струк-туре компании
40. Коуч Тренинг-менеджеру
41. «Черный пояс» по качеству Согласно структуре сис-темы управле-ния качеством
42. Менеджер по оп-тимизации со-стояния челове-ческих ресурсов Тренинг-менеджеру
43. Директор по логи-стике персонала Обеспечивает максимальную эффективность работы персонала. Вице-президенту компании
44. Менеджер по экономике пер-сонала Производит расчет стоимости рабочих мест, соотносит их с требованиями бизнес-процессов и определяет степень экономической эффективности каждого сотрудника. Директору по логистике пер-сонала
45. Менеджер по эр-гономике персо-нала Определяет потребность в оптимизации рабо-чих мест в целях повышения производительно-сти труда и экономической отдачи от персона-ла компании. Директору по логистике пер-сонала
46. Менеджер по ор-ганизации пер-сонала Производит структурирование персонала ком-пании относительно стратегических и тактиче-ских целей компании на данный момент и формирует оптимальные методы взаимодейст-вия с каждой из категорий персонала для более эффективного достижения целей. Директору по логистике пер-сонала
47. Менеджер по анализу персона-ла Формирует рекомендации по оптимальному использованию текущего персонала компании. Директору по логистике пер-сонала
48. Начальник отдела (управления) кад-ров Формирует основные принципы кадрового до-кументооборота и организует его эффективно-го исполнение в соответствии со стратегией и тактикой компании и требований законода-тельства. Вице-президенту компании
49. Инспектор по учету кадров Организует документооборот в части учета кадров. Начальнику отдела (управ-ления) кадров
50. Инспектор кад-рового докумен-тооборота Организует документооборот в части кадровых решений. Начальнику отдела (управ-ления) кадров
51. Криминалист Осуществляет криминалистический анализ кандидатов на работу в компании. Производит профилактику правонарушений в компании. Взаимодействует со службой безопасности компании. Начальнику отдела (управ-ления) кадров
52. Юрист Начальнику отдела (управ-ления) кадров
53. Директор по соци-альной политике Вице-президенту компании
54. Менеджер по сопровожде-нию больных
55. Менеджер по культурному развитию
56. По страхова-нию
57. По пенсионной политике
58. По корпора-тивным меро-приятиям
59. По клубной ра-боте
60. По профиль-ному развитию
61. Менеджер по организации работы с деть-ми сотрудни-ков
62. По корпора-тивной Под-держке
63. Менеджер по обслуживанию
64. Менеджер по спорту
65. Менеджер по организации внекорпора-тивного досуга
66. Менеджер по личным крити-ческим ситуа-циям
67. Менеджер по кредитной по-литике
68. Менеджер по социальной адаптации
69. Менеджмер по организации питания и бы-тового обслу-живания.
70. Менеджер по антикрими-нальной поли-тике

Цели и задачи кадровой службы

Основной целью кадровой службы является выполнение задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими задачами являются:

социально-психологическая диагностика;

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;

управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

управление занятостью;

оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинг кадров;

планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

управление трудовой мотивацией;

правовые вопросы трудовых отношений;

психофизиология, эргономика и эстетика труда.

В настоящее время перечисленные задачи являются первостепенными, в их решении заинтересована каждая организация.

Управление персоналом в современных экономических условиях приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Сущность управления персоналом организации в наши дни состоит в возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В наше время происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимодействиям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому одним из новых подходов к приоритету ценностей в организации является ориентация на работников, а за пределами организации – ориентация на потребителей продукции. В новых условиях иерархия отходит на второй план, уступая место культуре и рынку.

Современные службы управления персоналом, как правило, создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Основная задача новых служб состоит в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим новые службы начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, а также особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних производственных организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, в крупных для реализации функций формируются структурные подразделения.

Конец ознакомительного фрагмента.

Кадровая политика

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

§ правилах внутреннего распорядка;

§ коллективном договоре.

В современных организациях складывается комплексное понимание кадровой политики: с одной стороны, как обеспечение всех участков производства рабочей силой, а с другой – как создание мотивации работников на высокопроизводительной и эффективный труд.

Кадровая политика фирмы охватывает:

— требования, предъявляемые к персоналу;

— количественное и качественное планирование персонала;

— маркетинг персонала (занятость и сокращение или увеличение штатов);

— обучение персонала;

— кадровый контроль;

— политику стимулирования;

— социальную политику.

Поскольку «кадровая политика является частью концепции развития организации», она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

· долгосрочные перспективы развития фирмы;

· сохранение её самостоятельности (независимости);

· поступательное развитие и необходимы рост производства товаров (или услуг);

· закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

· самофинансирование роста.

Основные характеристики кадровой политики фирмы:

связь со стратегией;

§ ориентация на долговременное планирование;

§ значимость роли персонала;

§ философия фирмы в отношении работников;

§ круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

— количественный и качественный состав персонала;

— уровень текучести кадров;

— гибкость проводимой политики;

— степень учета интересов работника / производства и т.д.

Виды кадровой политики:

— пассивная кадровая политика. Проявляется в отсутствии у администрации какой-либо программы действий относительно персонала;

— реактивная кадровая политика. Осуществляется в контроле за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду;

— превентивная кадровая политика. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ;

— активная кадровая политика. Осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая последовательно разрабатывается и реализуется администрацией организации. Делится на рациональную и авантюристскую:

— при рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее;

— при авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Не маловажным основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учёта опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, обучение персонала осуществляется преимущественно в учебных центрах внутри корпорации, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Цели кадровой политики:

· безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

· подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

· рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

· формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

· разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

· подготовка и повышение квалификации остальной части работающих;

· разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

§ кадровая политика должна обеспечивать реализацию стратегии развития (выживания) предприятия;

§ кадровая политика с одной стороны должна ориентироваться на стабильность для учетов интересов персонала, с другой – быть динамичной, то есть способной к корректировке в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации;

§ кадровая политика должна быть экономически обоснованной (исходить из реальных финансовых возможностей) для связи с определёнными издержками предприятия, формирующих квалифицированную рабочую силу;

§ обеспечение индивидуального подхода к своим работникам.

Кадровая политика формирует:

— требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

— отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

— отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

— отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

— отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Направления кадровой политики организации

В рамках разработки кадровой политики персонала определяют направления, соответствующие интересам компании. Выбранные направления реализуются с помощью наиболее подходящих инструментов.

К основным направлениям кадровой политики относят:

  • Управление коллективом на принципах соответствия потребностям работников и компании, интересов обеих сторон трудовых отношений.
  • Подбор и обеспечение потребностей в трудовых ресурсах. Уполномоченные лица компании распределяют работников, обеспечивая стабильное функционирование предприятия. Выбор работников для заполнения вакантных мест учитывает способности, образование, опыт принимаемых на работу лиц. Помимо характеристик, которые отвечают требованиям занимаемой должности, необходимо учитывать склонности и желания самих исполнителей.
  • Образование кадрового резерва для занятия руководящих должностей. Действия по подбору кандидатов из собственной компании помогут заполнить важные пробелы в необходимых специалистах, если потребуется срочная замена. Направление реализуется на принципах конкурсного соревнования, с подбором претендентов из числа лучших. Учитывается потребность в способности к взаимозаменяемости членов коллектива.
  • Аттестация и оценка работы коллектива. Направлять работников в процессе основной деятельности с обратной связью через оценку компетенций и способностей. Важно обеспечить принцип объективности и беспристрастности.
  • Личностное развитие. Руководство, заинтересованное в собственном развитии, в первую очередь беспокоится о людях, составляющих коллектив. На улучшение результатов компании влияет стремление к саморазвитию со стороны самих работников.
  • Усовершенствование системы мотивации и начисления зарплаты. От объективности и справедливости принятой системы поощрений во многом зависят достигнутые компанией общие результаты.

Только совокупность предпринимаемых мер поможет комплексно решать кадровые проблемы и обеспечивая стабильную, регулярную работу предприятия.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *