Комплектование кадров

Ведение кадрового делопроизводства компании — главная должностная обязанность инспектора отдела кадров (или инспектора по кадрам), но в небольшой организации он также может привлекаться к решению других задач по управлению персоналом. Больше всего пунктов в предлагаемом образце должностной инструкции инспектора отдела кадров посвящено ведению, учету и хранению трудовых книжек, что и не удивительно, ведь они до сих пор остаются главным «трудовым» документом работников.

К списку должностных инструкций

Должностная инструкция инспектора отдела кадров
(Должностная инструкция инспектора по кадрам)

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Фамилия И.О. ________________
«________»_____________ ____ г.

1. Общие положения

1.1. Инспектор отдела кадров относится к категории специалистов.
1.2. Инспектор отдела кадров назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника отдела кадров.
1.3. Инспектор отдела кадров подчиняется непосредственно начальнику отдела кадров.
1.4. На должность инспектора отдела кадров назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: высшее профессиональное, стаж работы в соответствующей области не менее года.
1.5. На время отсутствия инспектора отдела кадров его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.
1.6. Инспектор отдела кадров должен знать:
— законодательные и нормативно-правовые акты, касающиеся организации делопроизводства в организации и учете движения личного состава, оформления пенсионных дел, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников организации, подготовки дел к сдаче в архив;
— трудовое законодательство;
— структуру и штат компании;
— кадровое делопроизводство, порядок учета движения кадров и составления отчетности;
— порядок установления наименования профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа определенной работы, льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам;
— порядок ведения банка данных о персонале компании.
1.7. Инспектор отдела кадров руководствуется в своей деятельности:
— законодательными актами РФ;
— Положением об отделе кадров, Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
— приказами и распоряжениями руководства;
— настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности инспектора отдела кадров

Инспектор отдела кадров выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Осуществляет контроль за своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.
2.2. Ведет учет личного состава компании, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.
2.3. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя компании, а также другую установленную документацию по кадрам.
2.4. При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.
2.5. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.
2.6. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.
2.7. Готовит необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.
2.8. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.
2.9. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях сотрудников.
2.10. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.
2.11. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей, производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.
2.12. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале компании, следит за его своевременным обновлением и пополнением.
2.13. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.
2.14. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.
2.15. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.
2.16. Готовит документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.
2.17. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.
2.18. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.
2.19. Выполняет другие служебные поручения начальника отдела кадров.

3. Права инспектора отдела кадров

Инспектор отдела кадров имеет право:
3.1.Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
3.2. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
3.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3.4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность инспектора отдела кадров

Инспектор отдела кадров несет ответственность:
4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

К списку должностных инструкций

Профессиональные качества кадровика

В процессе разработки систем компетенций для сотрудников служб персонала выяснилось, что качества, нужные для эффективного выполнения функций, неодинаковы для разных направлений деятельности по управлению персоналом. Так, если от специалистов по развитию требуются креативность и нестандартное мышление, то для работника отдела кадров, занимающегося документами, такой подход может быть вредным и даже опасным. Пожалуй, единственным объединяющим блоком для сотрудников всех направлений HR-служб выступают коммуникативные компетенции, необходимые для установления контактов как внутри организации, так и за ее пределами.
По данным проведенного в компании анализа деятельности специалистов отдела кадров, наиболее эффективными оказались те сотрудники, которые обладают следующими компетенциями:
опыт работы по специальности;
настойчивость в достижении цели;
умение управлять своими эмоциями, стрессоустойчивость;
отсутствие амбиций (не критикуют руководство и не стремятся занять лидирующее положение в подразделении);
высокая трудоспособность;
ориентация на поиск необходимой информации;
хорошие коммуникативные навыки;
открытость к контактам;
высокая адаптивность в новой среде.
Оказалось, в частности, что как только специалист отдела кадров начинает проявлять заботу о повышении своего статуса в организации, качество его профессиональной деятельности снижается. И наоборот, чем более выражена ориентация на эффективное выполнение работы, тем ниже его стремление к лидерству. Данные, полученные в ходе исследования, были подтверждены результатами корреляционного анализа значимых для специалистов отдела кадров профессиональных особенностей (см. табл. 1). Между тем все это не значит, что хорошему сотруднику отдела кадров вообще не нужно стремиться к лидерству и карьерному росту, но во главу угла он должен ставить не личные интересы и амбиции, а цели и задачи организации.

Кадровые сотрудники, ориентированные в основном на подчиненное поведение и мнение коллег, в меньшей степени проявляют заботу о планировании своей деятельности. Однако стремятся принимать участие в составлении планов для группы или подразделения. Гибкость у них, как правило, сочетается с умением быстро принимать решения.
На основании анализа работы специалиста отдела кадров были выделены наиболее значимые показатели его эффективной деятельности:
своевременность предоставления запрашиваемой информации;
отсутствие ошибок в кадровых документах;
выполнение установленного объема работы;
соответствие срокам обработки кадровой информации.
Эти показатели могут использоваться как критерии оценки и выражаться качественными или количественными показателями. С их помощью была разработана система компетенций (см. Приложение).

Особенности привлечения кандидатов в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды Зайцев Г.Г, и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). — СПб, 2002..

Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды: кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…; образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (таблица 1) Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. — М., 2003..

Таблица 1

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Действия потенциального кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места

Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)

Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.

Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры

Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица 2 Тарасов В.К. Персонал — технологи: отбор и подготовка менеджеров. — М.: 2003..

Таблица 2

Проектирование процедур приема и набора персонала

Процедуры набора на работу

Действия линейного менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по персоналу (МП)

Постановка задач приема на работу

Постановка задач и консультация у МП

Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы

Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу

Решение о методах набора

Консультация МП по методам набора

Определение методов набора и консультация у ЛМ

Набор претендентов из колледжей

Иногда выпускников колледжей

Набором служащих из колледжей

Изучение эффективности набора

Анализ затрат и выгод набора

Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.

Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М., 1998.. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

  • · повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
  • · повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
  • · смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно.

На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Таблица 3

Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”

Внешние

Возможность выбора из большого числа кандидатов.Новые люди — новые идеи и приемы работы

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.

Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации.

С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых. / Top-Manager. — СПб., 2003, № 2..

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы.

Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

5.8. Методы расчета потребности в персонале.

Расчет потребности в персонале является основополагающим элементом кадрового планирования.

Рассчитывают общую и дополнительную потребность, а также потребность по категориям персонала.

Общая потребность рассчитывается:

• по объему выработки (продаж) на одного работника (производительности труда);

• по величине прибыли до оплаты налогов;

• по добавленной стоимости.

Расчет потребности в персонале по производительности труда (объему выработки ими продаж на 1 работника) определяется следующим образом:

, где

Ч п – численность персонала;

N пр – объем производства (объем продаж);

В – выработка на 1 работающего.

Расчет потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов :

, где

П – общая сумма прибыли до уплаты налогов;

П ‘ – величина прибыли, приходящаяся на 1 работника.

Расчет потребности в персонале по добавленной стоимости :

, где

dc – размер добавленной стоимости;

d ‘ – удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

Дополнительная потребность в персонале рассчитывается в связи с:

• расширением производства;

• необходимостью возмещения выбывающих работников.

Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле:

, где

— прирост численности персонала в связи с расширением производства;

— возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.

Прирост численности персонала в связи с расширением производства определяется по формуле:

, где

Т 1 – трудоемкость изготовления продукции до расширения производства;

q 1 – производительность труда до расширения производства;

— прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства;

— прирост производительности труда за счет роста объемов производства.

Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле:

, где

— естественная убыль сотрудников;

— «движение» персонала.

Расчет численности по категориям осуществляется:

по трудоемкости (нормам времени и объема работ);

нормам обслуживания;

числу рабочих мест;

нормам численности.

Различают расчет численности по нормам времени выполнения работ:

, где

— численность i -ой категории работников, выполняющих j -й вид работы;

— суммарная трудоемкость j -ой работы i -ой квалификации;

— действительный (полный) фонд времени работ 1 работника (определяется по балансу рабочего времени (табл.8));

— коэффициент выполнения норм времени.

И расчет численности по трудоемкости производственной программы (производственного процесса):

, где

— трудоемкость производственной программы;

— действительный полезный фонд времени работы 1 работника (по балансу рабочего времени на предприятии) (табл.8);

— коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Таблица 8

Баланс полезного фонда времени 1 работника.

Показатели

Всего

Кварталы

• Календарный фонд времени, дней в том числе праздничных

выходных

• Номинальный фонд времени, дней

273=

=366-8-85

• Неявки, дней

в том числе отпуска

прогулы

простои

31,2

0,7

0,5

• Число фактических рабочих дней

241,8=

=273-31,2

• Средняя плановая продолжительность рабочего дня (номинальная), ч

7,67

• Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, ч

0,05

• Средняя фактическая продолжительность рабочего дня (действительная), ч

7,62=

=7,67-0,05

• Полезный фонд времени работы, ч

1842,5=

=7,62*241,8

Расчет трудоемкости производственной программы производится по формуле:

, где

n – количество номенклатурных позиций в производственной программе;

— количество изделий i -ой номенклатурной позиции;

— норма времени по изготовлению i -ой номенклатурной позиции;

— дополнительное время, необходимое для изменения величины незавершенного производства;

— коэффициент выполнения норм времени, определяется как:

— нормативное время изготовления изделия;

— фактическое время изготовления изделия.

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле:

, где

— явочное число рабочих;

— списочное число рабочих.

Обычно он определяется по отдельным подразделениям цеха или предприятия.

Существует два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки).

• Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников:

, где

В данном случае Ч я – явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Ч я в смену и количества смен в сутки, Ч я в смену – минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.

При определении Ч я используется два основных подхода:

а) через норму времени:

б) через штучное время:

, где

— производственное задание в смену (количество штук);

— норма выработки одного рабочего в смену;

коэффициент выполнения норм (плановый);

— штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);

— продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену).

— коэффициент списочного состава, определяемый по формуле:

, где

— номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);

— фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).

• Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:

, где

— общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.

Расчет численности по нормам обслуживания осуществляется по следующей формуле:

, где

— численность обслуживающего персонала;

— число установок;

— число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;

— количество смен в сутки;

— количество суток работы установки в плановом периоде;

— полезный фонд времени работы одного работника.

Можно использовать другую формулу:

, где

— численность персонала;

— количество обслуживаемых объектов;

— норма обслуживания, количество объектов, одновременно обслуживаемых одним специалистом.

Расчет численности персонала по числу имеющихся рабочих мест используется в тех случаях, когда труд персонала не нормируется и не зависит от объективно измеряемых объектов.

Нормы численности используют при расчете численности специалистов и управленческого персонала. Расчет может быть произведен по следующей формуле:

, где

— коэффициент, учитывающий уровень автоматизации управленческого труда;

X , Y , Z – величина фактора, влияющего на численность специалистов;

a , b , с – показатели степени влияния.

В табл.9 дана классификация методов расчета потребности по категориям персонала.

Таблица 9

Классификация методов расчета потребности по категориям персонала.

Категория и группа персонала

Метод расчета численности

По трудоемкости

По числу рабочих мест

По нормам обслуживания

По нормам численности

1. Рабочие:

1.1. Основные

В серийном и единичном производстве с рабочими местами, имеющими относительно широкую специализацию

В поточном производстве

В высокоавтоматизированном производстве с многостаночным обслуживанием

1.2. Вспомогательные

Во вспомогательном производстве при изготовлении инструмента и оснастки

На вспомогательных операциях, не подлежащих нормированию

При обслуживании производства:

-ремонт и наладка оборудования;

-транспортные операции;

-уборка помещений и т.д.

2. Специалисты

На выполнение отдельных видов работ, подлежащих нормированию:

-разработка технологий в устроившемся производстве;

-типовые конструкторские операции.

При невозможности определить предстоящий объем работ

Для основной части ИТР и специалистов

3. АУП:

3.1. Руководители

Для руководителей, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит.

Для функциональных руководителей и большей части линейных руководителей

3.2. Служащие

Для отдельных

Делопроизводственных операций

Для работников, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит.

Для основной части служащих

4. МОП

Для руководителей, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит.

Для основной части МОП

5. Охрана

Для работников, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит.

Для основной части охраны

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *