Корпоративные стандарты работы

Содержание

Ивлева Татьяна

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания — создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Цель данной статьи — поделиться информацией о тех основных подходах, которые присутствуют в разработке стандартов в настоящее время, описаны в литературе либо использовались в практике работы реальных компаний. Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками. Только при наличии продуманных и реально действующих стандартов магазин или торговая сеть могут претендовать на высокое качество обслуживания покупателей.

Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса. Поэтому я также постараюсь предложить некоторые подходы, которые позволят оптимизировать этот процесс и сделать его более сжатым по времени.

Пример стандарта работы

Расскажем о известном всем, достаточно простом, но эффективном решении по разработке и применения стандарта в работе. Речь пойдет о сети ресторанов быстрого питания компании Макдональдс. Сначала они заменили название пирожка с «Жареный пирожок» на «Печеный пирожок», за счет чего увеличили объемы продаж пирожков в целом.

Следующим шагом было внедрение в стандарты работы оператора перед закрытием чека обязательной фразы: «Пирожок будете?». Эта не хитрая с виду фраза помогла увеличить средний чек покупателя и подняла выручку во всех ресторанах компании.

Результат внедрения стандарта:
Через 6 месяцев, после внедрения фразы, продажи компании Макдональдс выросли на 15%!

Определение «Стандартов работы персонала» и «Стандартов обслуживания клиентов». Отличие и взаимосвязь «Стандартов» с другими внутрикорпоративными документами

Один из часто задаваемых вопросов — чем стандарты отличаются от других документов, имеющихся в организации, например должностных инструкций. Попробуем разобраться, проанализировав основные виды и типы документов, которые регулируют работу персонала в организации.

Документы:

Документ и его тип

Цель документа

Для кого предназначен

Кем формулируется или утверждается

Миссия и ценности компании (декларативный)

Определяет ключевые базовые ценности и смысл существования компании в обществе, ее социальную миссию

Для всех сотрудников организации

Собственники и топ-менеджеры

Кодекс корпоративного поведения

(декларативный)

Описывает ожидания организации от поведения персонала и его отношения к различным аспектам взаимодействия в компании (с клиентами, руководством, коллегами).

Для всех сотрудников организации

Собственники и топ-менеджеры

Правила внутреннего трудового распорядка (технический)

Регулирует дисциплинарные вопросы и процедуры, общие для всех сотрудников

Для всех сотрудников организации

Руководителем организации. Содержание документа регулируется трудовым законодательством

Должностные инструкции (технический)

Описывают, ЧТО входит в обязанности сотрудников, их полномочия и ответственность

Для каждой должности

Руководителем организации

Все вышеперечисленные документы имеют важное значение для написания стандартов и должны использоваться при их написании.

ВАЖНО: стандарты не должны дублировать содержание данных документов, но могут раскрывать, каким именно образом требования данных документов должны исполняться.

Стандарты работы персонала

Описывают, ЧТО И КАК должны делать сотрудники для качественного выполнения своих должностных обязанностей. Могут быть выделены общие стандарты для всех сотрудников компании и индивидуальные для каждой должности.

Общие — для всех сотрудников, индивидуальные — для каждой должности (при необходимости можно конкретизировать с учетом специфики задач сотрудников, находящихся на одной должности)

Руководителями компании, непосредственными руководителями

Технологические стандарты (технический)

Описывают порядок оказания услуги/требования к знанию тех. характеристик товара, а также критерии состоянии тех зон, инструментов, документации и т.д., за которые они отвечают.

Для каждой должности

Непосредственными руководителями или производителями товара

Стандарты обслуживания клиентов (технический)

Описывают правила и требования к порядку непосредственного взаимодействия с клиентами

Для каждой должности

Непосредственными руководителями

Стандарты работы персонала — формализованные и конкретизированные требования к тем действиям персонала, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в определенное время или в типичных ситуациях.

Стандарты обслуживания клиентов — часть «Стандартов работы персонала», относящаяся к непосредственному взаимодействию с клиентами.

ПИРАМИДА СТАНДАРТОВ

Вне зависимости от рода деятельности компании, но основываясь на её специфике, документы классифицируются на группы в зависимости от объекта регулирования и исполнителей: общая структура управления (фиксирует общие правила для всего коллектива предприятия), функционал и ответственность отдельных подразделений, инструкции и функционал конкретных работников.

Документы распределяются по ступеням, в зависимости от:

  • категории пользователей (руководство, подразделения предприятия, персонал, покупатели),
  • содержания документа (общая политика компании, процедуры, рабочие инструкции, справочники)

Документы:

1го уровня утверждаются руководителем предприятия.

2го уровня – руководителем и его заместителями.

3го уровня – руководителями подразделений.

  1. Общие стандарты компании занимают высший уровень/менеджмент качества, концептуальная политика компании/ закрепляют:
  2. Миссию, видение, ценности, стратегию и цели / корпоративный устав/кодекс/
  3. Политику качества продукции/услуги
  4. Критерии оценки качества продукта или услуги, политика ценообразования/
  5. Правила обслуживания покупателей в компании

На этом уровне находится политика управления персоналом, техническая политика, политика качества продукции. Основные пользователи этих документов – весь трудовой коллектив компании и потребители.

Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты

Основная цель — обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Задачи внедрения стандартов:

  • унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
  • Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
  • Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников

Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:

  • Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).
  • Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)
  • Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников
  • Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег

Чего не могут сделать Стандарты:

  • Перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правильных» людей)
  • Заменить функцию контроля со стороны руководителя (наличие стандартов не обеспечит их автоматического исполнения, поэтому функция контроля со стороны руководителя очень важна. Однако стандарты существенно облегчают процедуру контроля).

Определение критериев, которым должны соответствовать эффективные стандарты работы персонала и обслуживания клиентов

Стандарты работы персонала должны соответствовать следующим критериям:

  • Конкретность — не должны содержать расплывчатых и неоднозначных формулировок, позволяющих различное толкование людьми с разным образованием, воспитанием, опытом и т.д.

Неправильная формулировка стандарта

Корректная формулировка стандарта

Сотрудницы должны использовать дневной макияж

Сотрудницы обязаны использовать макияж. Допускается использование:

— теней пастельных тонов естественного оттенка (бежевый, зеленоватый, цвета топленого молока)

— оттенков помады или блеска для губ, близких к натуральным (естественный розовый, светло-коричневый)

— румян нежно-розового или персикового оттенка

— туши для ресниц черного или коричневого цветов

Освещение в помещении должно быть ярким в вечернее время и соответствующим погоде — в дневное

Освещение должно соответствовать следующим требованиям:

В вечернее время — включены все осветительные приборы (потолочные и настенные)

В дневное время в пасмурную погоду — включены потолочные осветительные приборы, в ясную погоду — допускается использование только настенного освещения или отсутствие освещения.

  • Измеряемость – если стандарт предполагает совершение сотрудником какого-либо действия в течение определенного времени или с качеством, которое можно измерить в каких-либо единицах, то это время или единицы измерения должны быть четко зафиксированы

Неправильная формулировка стандарта

Корректная формулировка стандарта

Не допускается ношение слишком коротких юбок

Длина юбки должна быть не выше 5 см от колена

При приеме телефонного звонка сотрудник должен быстро снимать трубку

При приеме входящего телефонного звонка сотрудник должен снимать трубку не позднее 3 сигнала

Часто встречается сочетание неконкретности и неизмеряемости формулировки

Неправильная формулировка стандарта

Корректная формулировка стандарта

Сотрудник должен оперативно (неизмеряемость) обратить внимание на появление клиента (неконкретность)

Сотрудник должен в течение 2 минут после появления клиента в торговом зале поприветствовать его улыбкой и словами «Добрый день!»

  • Реальность исполнения — стандарты не должны содержать взаимоисключающих или противоречащих друг другу требований. Кроме того, сотрудники должны понимать, какие ресурсы или приемы для исполнения требования стандартов они могут использовать.

Неправильная формулировка стандарта

Корректная формулировка стандарта

  1. Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы Вы хотели посмотреть?»
  2. Сотрудник обязан сохранять постоянный контакт с клиентом в процессе его обслуживания, не имеет права отвлекаться на разговоры с сотрудниками или другими посетителями

1. В случае, если сотрудник не занят обслуживанием покупателя, он должен приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, могу ли я помочь вам и проконсультировать?»

2. Сотрудник обязан сохранять постоянный контакт с клиентом в процессе его обслуживания, не имеет права отвлекаться на разговоры с сотрудниками или другими посетителями.

3. В случае, если все сотрудники заняты обслуживанием, и при этом в торговом зале появляются новые посетители, ближайший к ним сотрудник должен извиниться перед своим клиентом, поздороваться с новым посетителем и предложить ему начать самостоятельно знакомиться с ассортиментом/посмотреть каталоги, попросив подождать, пока кто-либо из консультантов освободится, и вновь вернуться к беседе с обслуживаемым клиентом.

  • Прозрачность для сотрудников целей, которые достигаются за счет соблюдения стандарта —сотрудники будут проявлять искренность при соблюдении стандартов, только если они понимают, для чего предназначен тот или иной стандарт, какую потребность клиента он удовлетворяет, и какие чувства может вызвать у клиента несоблюдение стандарта. Этот критерий важен прежде всего в отношении тех стандартов, которые регулируют контакт с клиентами.

Пример написания стандарта в соответствии с этим условием:

Для чего служит данный стандарт

Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы Вы хотели посмотреть?»

Это позволит вам дать понять клиенту, что вы его заметили, и в случае необходимости готовы оказать ему помощь и консультацию. Ваше искреннее приветствие демонстрирует внимание и вежливость по отношению к клиенту.

  • Актуальность — стандарты должны изменяться в соответствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.
  • Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов— в первую очередь, этот критерий относится к стандартам обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для творчества и личностного самовыражения сотрудников. Это позволяет избежать «роботизации» обслуживания, внести элементы искренности и личного отношения сотрудников. Должен соблюдаться принцип «необходимости и достаточности» стандартов, процесс обслуживания в большинстве компаний нельзя стандартизировать на 100%.
  • Комплексность — стандарты (в т.ч. и стандарты обслуживания клиентов) должны охватывать весь персонал компании, а не только должности, непосредственно отвечающие за работу с клиентами.
  • Экономическая целесообразность – стандарты должны быть экономически оправданными. Если исполнение стандартов оборачивается для компании неоправданными затратами, такой стандарт вводить нецелесообразно.
  • Рекомендуемый критерий: соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей. Это позволяет сотрудникам быстрее ориентироваться в требованиях, а руководителям — более четко и системно контролировать соблюдение стандартов.

Алгоритм разработки Стандартов работы персонала и обслуживания клиентов

  1. Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

Схема Траута: конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

  • Соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия
  • Позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.
  • Стратегия «близость к потребителю» — предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.

Требования к стандартам:

  • Если компания реализует стратегию «соотношение цена — качество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стандарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практично ориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслуживания.
  • Если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются), а также знать ситуации, в которых клиенту необходим именно лучший продукт. Так, предложение самого надежного оборудования, которое будет функционировать 100 лет, а клиент собирается обновлять данный товар раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сделать выбор в сторону менее дорогого товара.
  • Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании — индивидуальное решение проблемы клиента, — продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

Важно:

  • независимо от ценового сегмента и типа конкурентного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении.
  • стандарты должны быть достаточно высокими, чтобы удовлетворять и предвосхищать запросы целевой клиентской аудитории, но не достаточно дорогими для нее, чтобы не отпугнуть клиентов стоимостными показателями.
  1. Рассмотреть оргструктуру, выбрать должности, подлежащие описанию в стандартах.

При рассмотрении оргструктуры и выборе должностей для стандартизации важно учесть следующие моменты:

 Стандартизации подлежат должности, функционал которых имеет процедурный характер, т.е. во многом состоит из цикличных, повторяющихся в течение рабочего дня или более длительного времени действий, в т.ч. если эти процедуры относятся к взаимодействию с клиентами. Работу линейных специалистов можно в той или иной степени стандартизировать по всем направлениям. Если компания планирует проводить работу по внедрению стандартов постепенно, то начать лучше с тех должностей, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентами.

 Чем больше самостоятельности в принятии решений предполагает должность, тем сложнее описать стандарты. Для руководителей, начиная с уровня начальника отдела, можно использовать только стандарты, общие для всех сотрудников организации, а также описывающие технические аспекты деятельности и вопросы, связанные с обеспечением отчетности.

  1. Описать видение «идеального» обслуживания в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

На данном этапе важно сформировать два типа видений:

  1. Видение «идеальной» организации в целом.
  2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности.

Видение компании:

При формировании видения компании важно ответить на вопросы:

Вопрос

Банк или брокерская контора

Бутик, модный клуб, салон красоты

Какой должны видеть компанию наши клиенты?

Размеренная, все четко организовано и предсказуемо, дающая ощущение стабильности, солидности

Динамичная, быстро решающая любые вопросы, предлагающая нестандартный подход, дающая клиенту ощущение его индивидуальности, уникальности, неповторимости

Какими должны быть взаимоотношения между сотрудниками?

Сотрудники — часть единого механизма. Каждый является высококвалифицированным специалистом и отвечает за свой участок. Роли четко распределены.

Сотрудники — партнеры. Самым главным является достижение командного результата. Сотрудники должны всегда быть готовы помочь коллеге, даже в ущерб собственному времени и задачам.

Какими должны быть взаимоотношения между руководителями и подчиненными?

Четко выстроенная иерархия, жесткая дисциплина, соблюдение субординации, невозможность обсуждения решений руководителя, четкое их исполнение.

Коммуникации носят демократичный характер, допускается несогласие с мнением руководителя, если сотрудник уверен в эффективности предлагаемого им решения. Дружелюбие, иногда переходящее на уровень неформальных отношений между руководителями и сотрудниками.

Видение конкретных должностей:

При формировании видения должности важно ответить на вопросы:

Вопрос

Консультант магазина модной одежды

Сотрудник отдела клининга в фитнес-клубе

Какое впечатление сотрудник на данной должности должен производить на клиента (особенности внешнего вида и поведения)

Сотрудник должен быть ухоженным, современно выглядеть, демонстрировать последние модные тенденции. При этом сотрудник не должен «подавлять» клиента, демонстрировать свое внешнее превосходство или очевидно лучшую осведомленность в вопросах моды и стиля. Должен производить впечатление компетентного профессионала.

Сотрудник должен быть максимально незаметен. В ситуациях контакта с клиентом (обращение клиента с просьбой или жалобой) — любезен и услужлив.

Характер взаимоотношений данной должности с клиентом

Ненавязчивый советчик, деликатный и грамотный помощник и консультант.

Обеспечивающий чистоту и уют для гостей, не привлекающий к себе внимания

Какие виды ситуаций взаимодействия с клиентами могут иметь место

1. Обслуживание нового клиента.

2. Обслуживание постоянного клиента.

3. Консультация потенциального клиента

4. Обращение клиента с жалобой.

Общение при обращении с просьбой или жалобой со стороны клиента

Какие этапы общения с клиентом могут быть реализованы должностью

1. Приветствие гостя.

2. Выявление потребностей

3. Формулировка рекомендаций, внесение предложения.

4. Примерка

5. Обсуждение сомнений и возражений.

6. Предложение дополнительных услуг.

7. Оформление продажи

8. Завершение контакта.

1. Приветствие гостя.

2. Обращение гостя с просьбой.

3. Обращение гостя с жалобой.

Специфические ситуации, которые возникают при исполнении функций или взаимодействии с клиентами

Необходимость неоднократно переодеваться при уборке влажных помещений

Территория и оборудование, за которые отвечает должность

1. Помещение торгового зала и примерочных.

2. Кассовая зона.

3. Кассовый аппарат.

4. Терминал для расчета пластиковыми картами

Холл первого этажа, бассейн сауна. Оборудование для уборки, средства бытовой химии, применяемые для уборки (перечислить).

Документы, за которые отвечает должность

1. Отчет по продажам (ежемесячный, ежедневный)

2. Кассовая книга

3. Накладные

4. Ценники

1. Журнал уборки помещений.

2. Журнал учета расхода моющих средств.

Для формирования видения необходимо учесть мнение 3-х сторон:

  1. Собственники и руководители компании.

Методы: групповая дискуссия, совещание, мозговой штурм, анализ результатов независимых исследований.

  1. Сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов.

Методы: мозговой штурм, ролевая игра «Клиент компании», анализ результатов исследований качества обслуживания, сравнительный анализ с конкурентами.

  1. Клиенты.

Методы: интервью, анкетирование, «включенный» анализ сервисных процедур, фокус-группы.

  1. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществитьвизит к конкурентампод видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.
  1. Выделить блоки требований, которые должны относиться ко всем сотрудникам.

Основные разделы:

  1. Общие стандарты поведения сотрудников и взаимоотношений с покупателями
  2. Обращение клиентов с просьбами или жалобами
  3. Телефонный этикет
  4. Отношения с руководителями
  5. Отношения с коллегами

Каждый блок в случае целесообразности необходимо разбить на основные составляющие в соответствии с наиболее типичными ситуациями, возникающими в работе (например, общение с новым клиентом и общение с постоянным клиентом и т.п.)

  1. Выделить блоки стандартов для каждой должности.

Основные (классификация дана с точки зрения удобства обеспечения контроля и описания стандартов):

  1. Стандарты обслуживания — видимые для клиентов (внешние)

1.1. Технические стандарты

  • Внешний вид
  • состояние подотчетного помещения
  • состояние подотчетного оборудования

1.2. Стандарты взаимодействия

 Описывающие процедуру взаимодействия с клиентом

  1. Стандарты обслуживания — невидимые (внутренние)

 Процедуры, скрытые от глаз клиентов (уборка, подготовка помещения к эксплуатации и т.д.).

 подготовка документов и отчетности

  1. Технологические стандарты (связанные с регламентацией выполнения производственных процессов сотрудниками).

Общий принцип — сначала прописать наиболее часто возникающие ситуации или процедуры, а затем раскрыть их в стандартах.

Структура стандартов работы

Структура стандартов работ может отличаться и зависит от занимаемой должности и характера выполняемых сотрудником работ.

На примере продавца-консультанта, непосредственно работающего с клиентами, структура может выглядеть следующим образом:

Организация рабочего процесса:

  • график работы, включая перерывы, врем общения с клиентами, трудовые собрания, ключевые показатели эффективности и система контроля;
  • поведение и внешний вид – корпоративная форма или стиль одежды, желаемая прическа и макияж, манера общения с клиентами и прочее;
  • порядок на рабочем мете – порядок хранения документов и канцелярских принадлежностей, доступ к информации, безопасность данных и прочее;

Правила продажи товара или услуги:

  • контакт с клиентом – приветствие, форма общения, выявление оптимальных каналов восприятия информации;
  • определение потребностей покупателя – анализ, выявление системы ценностей, определение мотивов совершения покупки;
  • презентация товара или услуги;
  • работа с возражениями – работа с сопротивлением цене, расходам, эмоциональному стрессу, негативному опыту и прочее;
  • завершение сделки – сценарии возможного завершения сделки, оплата, выдача товара;

Послепродажная работа

  • гарантийное обслуживание товара, стимулирующее общение, замер удовлетворенности.

Порядок организации разработки Стандартов в компании.

  1. Создание рабочей группы.

Правила создания рабочей группы:

  • В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности — маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.
  • Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу топ-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
  • Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты — специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
  • Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов.
  1. Определение ответственных за различные участки работыи стандартизацию отдельных должностей.
  2. Сбор информации относительно видения и ожиданийот содержания стандартов от руководства компании, сотрудников, клиентов (т.е. формирование видений путем проведения соответствующих мероприятий).
  3. Работа по написанию стандартов в рабочей группе.

Рекомендуемый порядок работы рабочих групп:

  • Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)
  • Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.
  • Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).
  • В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.
  1. Аудит стандарта.

Окончательный вариант стандарта проходит аудит со стороны эксперта рабочей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.

Очень действенным может быть проведение предварительного аудита «в режиме реального времени», т.е. осуществление визита представителе целевой клиентской группы в режиме Mystery shopping. В этом случае проверяющий заранее знакомится с предлагаемыми стандартами и в процессе визита оценивает, насколько они уместны и удобны, а также насколько реально, с его точки зрения, их исполнение.

  1. Окончательная доработка и оформлениев соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.
  2. Утверждение руководством компании.После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.

Кадровая политика: требования к различным группам работников

В гостиничном бизнесе всех сотрудников с точки зрения квалификационных требований можно разделить на 3 группы:

  1. Руководство: администрация, начальники отделов, супервайзеры;

  2. Персонал, работающий с гостями: официанты, горничные, швейцары, портье;

  3. Поддерживающие отделы: инженеры, техники, складские рабочие.

Разумеется, все специалисты должны досконально знать свой участок работы. Кроме того, к сотрудникам, работающим непосредственно с гостями, предъявляются дополнительные требования по знанию стандартов качества обслуживания и правил общения с клиентом.

Успех кроется в контроле

В бизнесе постановка задачи и распределение ресурсов на ее выполнение — это еще далеко не все. Необходим постоянный контроль за правильностью и эффективностью ее решения (т.е. с нужными ресурсами и в определенное время). Контроль бывает внутренним и внешним.

Так, в гостинице контроль за слаженной работой Back-office осуществляет администратор, если спуститься на ступень ниже, то начальник каждого отдела (например, начальник службы хаускипинга контролирует работу горничных). Другой способ получения информации о работе служб – анкетирование среди гостей.

Хороший способ контроля «со стороны» — Mystery Guest

«тайный гость»: группа подготовленных экспертов оценивает качество сервиса в гостинице по множеству показателей. (состояние номерного фонда, завтраки, уборка в номере, чистота общественных зон, дополнительные услуги и др). Иногда в задачу «тайного гостя» входит смоделировать какую-либо ситуацию (потерять ключи от номера, показать публично недовольство сервисом и проч). Цель – проверить гибкость персонала при решении различных вопросов. Кстати, для персонала отеля, знающего о возможности проведения проверок, это хороший повод всегда быть на высоте. Результаты проверки, как правило, оцениваются в баллах с различным уровнем детализации для разных отделов.

Как качество обслуживания влияет на прибыль

Если клиент доволен сервисом, то есть вероятность, что он вернется в отель вновь или порекомендует его друзьям (о роли фото и видео в соцсетях как о бесплатной рекламе тоже надо помнить). Правда, если сервис гостю не понравится, он также об этом может сообщить всему кругу друзей-знакомых. Так что хорошая репутация – это потенциальные доходы, плохая – их отсутствие.

Если говорить математически, то привлечение нового клиента стоит в среднем в 5-7 раз дороже, чем удержание уже существующего. К примеру, реклама стоит дороже, чем рассылка по уже существующей базе клиентов и предоставление для них различных скидок и бонусов.

Разумеется, в отличный сервис и «фишки при нем» надо сначала «вложиться». Однако при грамотно разработанной маркетинговой стратегии все это достаточно быстро окупается. Это могут быть, к примеру:

    1. Современные технологии обслуживания:

  1. приобретение программного обеспечения для более быстрой и слаженной работы сотрудников Back Office. Пример: Первая в России Универсальная облачная платформа для управления персоналом и ресурсами гостиницы в режиме реального времени от компании HKeeper);

  2. установка современного оборудования. Пример: электронные замки в номерах с европейской системой TESA, позволяющие пользователю не только открывать номер, но и отправляющие информацию об этом на сервер отеля. В итоге стандартное портативное устройство, с помощью которого обновляются классические офлайн-замки или считывается аудит, исключается из процесса. Это достаточно удобно, поскольку позволяет сильно экономить время персонала. (Компания SMARTEQ);

2. Специальные акции, которые повышают не только загрузку отеля, но и доходность.

Пример: акция «Мать и дитя», предоставляющая скидку на ребенка. При бронировании двухместного номера ребенок на основном месте размещается со скидкой в размере 50%. В результате существенного снижения цены за проживания у семьи появляется возможность пригласить еще на отдых бабушку или дедушку для присмотра за ребенком. (сеть независимых отелей «Дивный мир»)

3. Туризм

Путешествия и HoReCa идут рука об руку. Логично, что и бизнес в этих отраслях будет пересекаться. К примеру, гостиница может заключить двусторонний договор с турфирмой о взаимном направлении клиентов (турфирма размещает в отеле корпоративных или индивидуальных гостей, а отель предлагает гостям экскурсии от этой турфирмы). Еще один популярный вариант — заказ такси для гостя (разумеется, в той таксомоторной компании, с которой заключен договор). Понятно, что дополнительные услуги это дополнительные деньги.

Еще немного цифр:

Введение в средней российской гостинице онлайн-бронирования повышает ее прибыль на 8 %, рентабельность — на 24 %, а доставка заказа из бара в номер (room-service) позволяет увеличить прибыль на 6 %.

91% недовольных клиентов уже никогда не возвращается в гостиницу и минимум девяти другим клиентам рассказывает о негативном опыте, но 54-70 % посетителей придут снова, если их жалобы были удовлетворены, а если проблемы разрешались незамедлительно, то эта цифра может составить 95 %.

Организация обслуживания в гостиницах: повышение лояльности

Гостиничный рынок достаточно доходный и, как следствие, конкурентный. Чтобы не остаться незамеченными, гостиницы придумывают разные «фишки» и «приятности» для своих потенциальных и уже существующих клиентов. В целом, их можно разбить на несколько групп:

  1. Дополнительные услуги (платные и бесплатные)

Перечень платных и бесплатных услуг каждая гостиница устанавливает на свое усмотрение. Однако есть «базовые» услуги, которые каждый отель предоставляет всегда бесплатно: к примеру, вызов скорой помощи, побудка к определенному времени и др.

В качестве примера приведем перечень дополнительных услуг в гостинице «СТАНДАРТ ОТЕЛЬ» в Смоленске

Бесплатные

Платные

  • круглосуточный доступ в интернет по технологии Wi-Fi;

  • предоставление холодной и горячей питьевой воды из кулера;

  • предоставление набора ниток, иголок;

  • пользование утюгом и гладильной доской, микроволновой печью;

  • вызов скорой помощи, других спецслужб;

  • побудка к определенному времени;
    предоставление сейфа для хранения ценностей;

  • пользование тренажерным залом, игровой , детской комнатой;

  • автомобильная парковка, находящаяся под круглосуточным
    видеонаблюдением.

  • услуги конференц-зала;

  • пользование ксероксом;

  • услуги мини-прачечной;

  • дополнительное спальное место посещение сауны.

2. Акции (по случаю конкретной даты или события, акция выходного дня, сезонная распродажа и др)

3. Спецпредложения (при раннем, групповом бронировании и др)

4. Программы лояльности (детям, туристическим группам, корпоративным клиентам, постоянным клиентам, индивидуальные привилегии и др.)

Обязанности консьержа и дворецкого

Как удивить и чем порадовать еще VIP-гостя отелю 4-5*? Просто «безупречное обслуживание» и «высококлассный сервис» уже слишком скучно, а потому за дело берутся, наверное, самые изобретательные, креативные, терпеливые и стрессоустойчивые сотрудники – консьержи и дворецкие. Часто они вместе состоят в отделе гостевых услуг (Guest Service), в некоторых отелях есть concierge service, но нет дворецкого. Их задача – обеспечить персональный сервис для гостя, иными словами, исполнит все его причуды и прихоти (в рамках разумного).

Основное отличие консьержа от дворецкого (его также называют «мажордом (фр) или «батлер») в том, что первый ориентирован, условно говоря, на Вип-обслуживание гостя за пределами отеля (достать билет в Большой Театр в день премьеры, организовать необычную экскурсию и др), а второй – на Вип-обслуживание в гостинице. Кстати, услуга дворецкого заложена в цену номера и не требует дополнительной оплаты (разумеется, гость может оставить дворецкому чаевые).

Наиболее распространенные услуги дворецких:

  • помочь распаковать или запаковать чемодан;

  • выполнить все обязанности личного секретаря;

  • исполнить всевозможные просьбы гостя относительно внутренней жизни отеля: отнести вещи в чистку, обувь в починку и чистку, принести и отправить корреспонденцию;

  • butler breakfast — доставка утреннего чая, кофе или сока и свежих газет в номер;

  • заказ такси, бронирование билетов;

  • организация VIP встреч;

Характер работы дворецкого (быть к услугам гостя в любое время суток) подразумевает, что дворецкий (в отличие от консьержа) находится «в контакте» с гостем 24 часа.

Кстати, в Москве впервые служба дворецких была ведена в гостинице «Марриотт Роял Аврора». Идея «завезти» дворецких из-за границы (за отсутствием своих кадров) пришла в голову генеральному менеджеру отеля Джерону Хересси и директору службы гостевых ус­луг Хезер Тода-Хайзер. Выбор пал на лондонский отель The Lansborough, который знаменит на весь мир своей службой батлеров. Как показала практика, идея оказалась удачной, а услуга востребованной.

Методика внедрения Стандартов. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за их соблюдением.

Внедрение утвержденных стандартов производится в несколько этапов.

Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

1 этап. Информирование персонала о начале разработки и внедрении стандартов в организации.

Методы: размещение информации в корпоративном издании, сообщение на общем собрании сотрудников, доведение информации через непосредственных руководителей. Для повышения мотивации и интереса персонала к данному процессу, обеспечению вовлеченности персонала можно объявить конкурс на лучшие идеи.

2 этап. Создание рабочих групп по разработке стандартов. Включение рядовых сотрудников в состав рабочих групп будет способствовать цели лучшей информированности о данном процессе, а также обеспечит учет мнения рядового персонала, что облегчит последующее внедрение.

3 этап. Анализ утвержденных стандартов с точки зрения наличия у персонала необходимых знаний, умений и навыков, а также достаточности мотивации для выполнения стандартов.

Целесообразно на данном этапе провести оценку с точки зрения соответствия текущего состояния новым стандартам обслуживания, чтобы увидеть зоны наиболее сильных расхождений и обратить на них внимание персонала (лучше сделать это путем процедуры «Mystery shopping»).

Составление плана обучения недостающим знаниям и навыкам, при необходимости — коррекция системы мотивации. Если планируется, что качество соблюдения стандартов обслуживания будет влиять на системы мотивации, то изменение и введение новой Системы оплаты труда. Правильнее сначала ввести новые стандарты и дать сотрудникам время на их освоение, а уже затем вводить изменения в Систему оплаты.

4 этап. Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

5 этап. Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

  1. Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил.

Рекомендуется оформить общие стандарты обслуживания в виде книги (при наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями.

Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.

  1. Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

6 этап. Организация контроля.

То, что не контролируется — не исполняется.

Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (Mystery shopping, опрос реальных клиентов после осуществления визита).

Как появились корпоративные стандарты

Истоки рождения сводов правил лежат ещё в средневековье.Тогда для них была характерна форма общепринятых обычаев и норм. Термин «корпоративная культура» был сформулирован прусским военачальником «Мольтке». Этим термином он характеризовал отношения между офицерами. Сильная конкуренция в 20 веке среди компаний, занимающихся производством одинаковой продукции, привела к поиску новых инструментов работы с покупателями. Тогда и обрели своё второе рождение понятия корпоративной культуры и общения. Сегодня они выражены в виде корпоративных стандартов.

Правила предоставления гостиничных услуг

В нашей стране «маршрутный лист» по соблюдению стандартов в гостиничном сервисе — это Постановление Правительства РФ от 9 октября 2015 г. N 1085 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации». Здесь даны ключевые определения («гостиничные услуги», «цена номера», «расчетный час», «гарантированное бронирование», «негарантированное бронирование» и др), установлены основные обязанности средства размещения по отношению к гостю; порядок и условия предоставления гостиничных услуг; даны общие положения об ответственности сторон.

Выбранная концепция

Считается, что стандарты гостиничных сетей (и особенно международных) выше, чем стандарты независимых отелей. Однако во втором случае многое будет зависеть от самого отеля. Как правило (если независимый отель стремится подчеркнуть свою идентичность), это совершенно разные концепции. Сложно сравнивать, к примеру, Третьяковскую галерею и частный музей «Музыка и время» в Ярославле или крафтовое и «обычное» пиво известных брендов.

Некоторые отели (в том числе сетевые) сумели прославиться (или подогреть к себе интерес) именно благодаря какой-то необычной услуге. Кое-что для примера:

  • Peabody Hotel (г. Мемфис, штат Теннеси, США) класса люкс стал известен на весь мир благодаря уткам, живущим на его крыше, которых служащий отеля ежедневно выводит через лобби по красной дорожке к фонтану и вечером «провожает» обратно.

  • Пятизвездочная гостиница Andaz Liverpool Street в Лондоне предлагает своим гостям почитать им сказки на ночь. В роли «сказочников» выступают известные писатели и журналисты.

  • Отель The Benjamin в Нью-Йорке позаботился о том, чтобы даже малейший шорох не нарушал покой гостей. Для этого в гостинице есть специальный сотрудник, который предотвращает возможные шумы и ликвидирует посторонние звуки, а по всему отелю расстелены ковры с очень толстым ворсом, поглощающим звуки шагов.

  • В 2010 году весь туристический бизнес обсуждал новую услугу, введенную сетью Holiday Inn в трех свои отелях в Великобритании (два в Лондоне и один в Манчестере), а именно подогрев кровати. Интрига состояла в том, что, по желанию гостя, сотрудник гостиницы, надев специальную шерстяную «пижаму», ложился в кровать гостя до достижения в кровати необходимой температуры 20 градусов по Цельсию. Как сообщала пресс-служба гостиничной сети, этот метод напоминал старинный способ обогрева постели с помощью теплой грелки.

Каким бы ни был отель (сетевым или независимым), его сотрудники всегда должны придерживаться утвержденных отелем стандартов, включая такие «мелочи», как способ застилки кроватей и раскладывания аксессуаров в ванной комнате. Исключением из правила может быть лишь просьба гостя сделать что-то по-иному.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *