Оценка эффективности персонала

Содержание

Из этого материала вы узнаете:

  • Зачем нужно отслеживать эффективность работы сотрудников
  • Критерии оценки эффективности сотрудников
  • Методы оценки эффективности работы сотрудников
  • Правила проведения оценки эффективности сотрудников
  • Как повысить эффективность работы сотрудников
  • Ошибки руководителя, которые влияют на эффективность работы сотрудников

Эффективность работы сотрудников компании напрямую влияет на успех фирмы и ее развитие. Это понимают все. Сложности начинаются там, где требуется не просто абстрактно определить, насколько все хорошо, а выразить эффективность в конкретных значениях.

Но определить уровень результативности – это половина дела. Не менее важно понять, как улучшить то, что есть. Многие руководители до сих пор предпочитают метод кнута, но только строгой дисциплиной и штрафами производительность не поднять. О том, как узнать эффективность сотрудников и как ее увеличить, мы расскажем в нашей статье.

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала.

Для компании:

  • определяем уровень сотрудников — навыки, знания, эффективность;
  • понимаем, какие кадровые перестановки нужны;
  • продвигаем талантливых и избавляемся от «балласта»;
  • совершенствуем систему мотивации;
  • выходим на новый организационный уровень.

Для сотрудников:

  • их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
  • разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
  • будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности.

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать.

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора.

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения.

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности.

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Как проводить анализ

Руководителю важно понимать, окупятся ли средства, вложенные в работников, принесет ли учеба желанный результат. Если учеба не дает результата, то вложение превращается в благотворительность.

Популярностью пользуется модель оценки, разработанная американцем Дональдом Киркпатриком. Книга «Четыре ступеньки к успешному тренингу» была написана в 1959 году.

Если оценивать персонал по этой модели, то сама процедура оценки будет стоить достаточно дорого. Сам автор книги признается, что анализ, проведенный по четвертой ступени, является очень дорогостоящим. Получается, что цель не оправдывает средства.

Анализ был усовершенствован другим американским ученым. Разработана пятая ступень исследования. Оценивается, какая имеется отдача от вложения денежных средств в развитие сотрудников.

Расчет позволяет узнать, за какое время окупятся затраты на обучение.

Еще одни способ анализа результативности малоизвестен в нашей стране. Называется способ «Таксономия Блюма».

3 направления исследования:

  • полученные знания;
  • установки на получение заработка;
  • совершенствование навыков работы.

Недостатком этого способа является то, что с его помощью нельзя понять, есть ли выгода от сделанных вложений.

Алгоритм анализа

Методика имеет несколько направлений. Количественный анализ позволяет узнать следующие нюансы:

  • сколько специалистов повышало квалификацию;
  • кто из работников проходил обучение по различным направлениям;
  • какие способы обучения были использованы;
  • сколько компания истратила на обучение работников.

Такой анализ позволяет узнать нужные цифры, но не дает понятия о том, была ли учеба действительно результативной. Когда проходит обучение персонала применяется оценка качественная. Именно она позволяет узнать, достигнут ли желаемый эффект.

Качественная оценка

Анализ качества подготовки сотрудников проводится по нескольким направлениям.

4 направления качественного анализа:

  • выяснить, насколько хорошо служащие освоили курс обучения;
  • оценить, могут ли работники применять полученные знания на практике;
  • понять, произошло ли улучшение трудового процесса;
  • подсчитать, есть ли прибыль для предприятия.

Чтобы понять, насколько хорошо служащие усвоили урок, используется такая же система, как и в учебных заведениях. Проводятся экзамены и тестирования.

Через некоторое время выясняется, может ли человек применять полученные знания на производстве. Исследование проводится в течение полугода после завершения учебы. Естественно, сначала работники находятся в приподнятом настроении, поскольку получили возможность повысить свой профессиональный уровень. Но помогла ли им учеба на самом деле, можно узнать только спустя некоторое время.

Нужно исследовать, могут ли сотрудники применять полученные знания на практике, иначе не получится узнать, есть ли толк от учебы. Это самый важный этап исследования.

3 показателя для оценки:

  • численность сотрудников;
  • соотношение количества качественной продукции к бракованным изделиям;
  • количество работников, которые решили уволиться.

Эффективность обучающей программы зависит от того, какой доход в итоге получит компания.

2 результата исследования:

  1. Фирма получает прибыль. Значит, от вложений есть толк. Нужно учитывать тот факт, что вложения окупаются не сразу. Возможно, что прибыль будет получена через год или более длительный период. Иногда требуется время, чтобы оценить, есть ли результат.
  2. Прироста капитала нет. Значит, игра не стоит свеч. Руководителю стоит поискать другие направления вложения денежных средств.

Нюансы

Обученного работника отличает не только то, насколько хорошо он может применять знания на практике, но и образ мышления. Например, проводятся специальные тренинги для сейлз-менеджеров. Естественно, их обучают различным способам увеличения продаж. Но также должно поменяться и само отношение к своей работе. Продажнику, прежде всего, требуется уверенность в себе, своей компании и качестве продаваемого продукта. А это уже образ мышления. Если он изменится, значит, и работа станет более успешной.

4 способа тестирования:

  1. Проведение экзаменов до и после образовательной программы. Тесты нужны, чтобы выяснить, улучшился ли профессиональный уровень работников.
  2. Контроль над работой специалистов.
  3. Исследование реакции персонала на обучение.
  4. Выяснение мнения самих сотрудников об обучении.

Нужно понять, нравится ли обучение самим работникам. Можно провести открытое обсуждение или анонимное анкетирование. Главное, понять, нравится ли персоналу образовательная программа.

Все должны знать о критериях оценки. Ведь вопрос касается не только самих слушателей, но и менеджеров, проводящих обучение.

По результатам исследования принимается решение о том, имеет ли смысл дальнейшее обучение. Если нет, то стоит подобрать другую образовательную программу.

Проблемы, связанные с обучением персонала

На практике возникает еще одна проблема – это текучесть кадров. Специалист, который повысил свой профессиональный уровень, может решить найти себе более достойное место работы.

Как работодателю не остаться у «разбитого корыта»? Выход есть. Можно включить в трудовое соглашение положение о том, что после обучения работник обязуется трудиться в компании три года. Можно указать пять лет или другой срок, который является удобным. Если человек все-таки решит уйти, то он должен вернуть средства, потраченные на его профессиональную подготовку.

При этом все равно нет гарантий, что человек будет работать с отдачей. С юридической точки зрения, руководитель себя обезопасит, а вот желанный результат все равно не будет достигнут.

Как повысить эффективность от учебы

Чтобы получить желанный эффект, следует тщательно продумать цель.

4 цели обучения:

  1. Научить сотрудников работать быстро и качественно, чтобы повысить производительность труда.
  2. Оптимизировать численность работников на предприятии. Можно научить слесаря выполнять обязанности сварщика, тогда он сможет совмещать обе эти профессии.
  3. Повысить сотрудника после того, как он улучшит свои профессиональные навыки.
  4. Научить персонал работать на новом оборудовании.

Зачастую обучение требуется, когда внедряется новая компьютерная программа. Необходимо провести курс лекций, чтобы работники чувствовали себя уверенно и овладели новыми знаниями.

Как в большинстве случаев проводится учеба? Выбираются специалисты, которые чем-либо отличились перед руководителем. Этих людей и отправляют учиться, а остальные специалисты остаются не у дел. Желаемого эффекта такое обучение не даст.

Поэтому требуется сразу ответить два вопроса:

  • зачем проводить тренинг;
  • кто из специалистов будет на него направлен.

После этого можно начинать подбор образовательной программы.

Резюме

  1. Существуют различные методы оценки эффективности обучения персонала. Какой из них будет использован, зависит от цели исследования.
  2. Если использовать модель американца Киркпатрика, то можно выяснить, есть ли эффект от программы.
  3. Когда нужны более подробные результаты, имеет смысл использовать способ «Таксономия Блюма».
  4. Когда нужно понять, есть ли вообще смысл вкладывать средства в работников, подойдет метод Дж. Филипса.

Итак, методик много, главное выбрать ту, которая больше всего подходит для бизнеса.

Чем диктуется необходимость обучения персонала

Особенно актуально обучение для производств, считающихся потенциально опасными. Здесь малейшее отклонение от технологии может стать причиной техногенной аварии. Задействованные в этой отрасли сотрудники должны проявлять компетентность в вопросах технического устройства механизмов, пожарной безопасности и так далее. Они должны владеть полным комплексом сведений об охране труда и технике личной безопасности.

Кроме того, производственные технологии не стоят на месте. Они развиваются и становятся все более сложными. Это требует от работников глобальных знаний по управлению инновационным оборудованием.

Кроме того, обучение преследует несколько целей:

  1. Стремление занять более высокую должность. Допускается последующее совмещение должностей.
  2. Стремление глубже овладеть профессией.
  3. Стремление работодателя быть законопослушным. Существует категория программ и курсов, изучение которых является обязательным на производстве. Данный вид обучения подконтролен надзорным органам. В частности, Ростехнадзор достаточно строго относится к этому вопросу. Неисполнение его распоряжений чревато крупными штрафами для руководителя предприятия.

Даже самые квалифицированные сотрудники иногда попросту не успевают за постоянно развивающимися и углубляющимися требованиями рынка. Достаточно часто молодые специалисты, демонстрирующие хорошие знания в процессе обучения на производстве оказываются недостаточно компетентными. Предлагаемые программы для обучения помогут «не отставать» персоналу.

Критерии результативности обучения

Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.

С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.

К критериям результативности относится:

  1. Объем знаний и умений, приобретенных работником. Чтобы оценить этот параметр, применяется форма отчетности по прошедшему обучению. Она дает возможность увидеть уровень развитости и углубления базовых знаний, связанных с профессией.
  2. Эффективность предлагаемых профильных инноваций и рацпредложений. На основе приобретенных умений и новых сведений по профессии работник предлагает инновационные решения, направленные на оптимизацию своей работы или всего предприятия. Эксперт рассматривает их и делает выводы.
  3. Эффективность работы каждого конкретного работника после обучения. Эксперт анализирует рост производительности, увеличение объема вырабатываемой продукции, повышение уровня продаж на том участке производства, за который отвечает работник, прошедший обучение.
  4. Удовлетворение руководства. По истечении месяца руководителю предлагается заполнить анкету с профильными вопросами, в результате которых эксперт сделает вывод по уровню удовлетворенности.

Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.

Таким образом, оценка эффективности обучения персонала — это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.

Что такое эффективность корпоративного обучения и в чем она измеряется

Эффективность обучения — это четкий показатель, который говорит, насколько обучение персонала помогло компании достичь поставленных целей.

Успешность обучения финансовых специалистов часто измеряется увеличением ликвидности и рентабельности бизнеса либо же минимизацией штрафов. Но для каждого специалиста, в зависимости от программы обучения и специфики его работы, будут свои показатели.

  • Если брать управленцев — от повышения их квалификации ожидается оптимизация бизнес-процессов, выход компании на новые рынки, пересмотр стратегии.
  • Финансовые аналитики после обучения должны уметь оценивать риски и увеличивать прибыльность деятельности компании на рынке.
  • После изучения финансового менеджмента сотрудники должны уметь диагностировать финансовое состояние компании и быстро принимать эффективные антикризисные решения.

Важно! Если во всех этих случаях увеличилась прибыль и сократились издержки компании — обучение можно считать эффективным.

Екатерина Ивлева, СЕО Финансовой академии Актив:

Прежде чем отправлять сотрудников корпоративного клиента на обучение, мы спрашиваем о его целях и ожиданиях. Например, им нужны специалисты, способные просчитать риски вывода новой продукции на рынок, оптимизировать производство или увеличить прибыль на 20%. Уже от этой задачи выстраивается весь дальнейший процесс обучения.
Вначале мы тестируем сотрудников, чтобы понять, каких им навыков не хватает для реализации этой задачи. Потом составляем программу обучения, обучаем и через месяц-два по его окончанию проводим повторное тестирование. Смотрим, как сотрудники применяют новые знания на практике и насколько их обучение помогло компании достичь поставленной цели. Без тестирования это все отследить было бы невозможно.

Что показывает тестирование и когда оно проводится

В нашей академии любой курс, очный или дистанционный, начинается и завершается тестированием навыков на digital-платформе Finassessment. Так мы отслеживаем динамику обучения и понимаем, насколько оно было эффективным.

На очном обучении тестирование проводится дважды: в начале и в конце обучения. А на дистанционных курсах специалисты сдают тесты намного чаще, что и делает его более результативным.

  • Входящее тестирование — проводится однократно перед обучением. Показывает изначальный уровень навыков специалистов, с которыми они пришли на курс. По результатам тестов пишется кастомизированная программа обучения, а сотрудников делят на разные группы по уровню подготовки для прицельного обучения.
  • Вот так выглядит результат тестирования сотрудника по теме управленческого учета

  • Промежуточные тесты на курсе — их сдают во время обучения после каждого модуля курса. Тест показывает, насколько хорошо студент усвоил пройденную тему. И не пускает на следующий модуль, если результаты проверки ниже 80 баллов. Проходить промежуточные тесты можно сколько угодно, пока открыт доступ к курсу.
  • Итоговое тестирование по курсу — общий контроль по всему курсу, по-сути, итоговый экзамен. Он приближен к официальному экзамену по программе повышения квалификации, что позволяет неплохо потренироваться перед его сдачей.
  • Исходящее тестирование — заключительный срез знаний по всей программе корпоративного обучения. Показывает прогресс в обучении, чему конкретно научились сотрудники, насколько повысился их уровень навыков по сравнению со входящим тестированием.
  • Контрольное тестирование — проводится через 1-2 месяца после исходящего тестирования. Показывает, что именно специалисты запомнили и успели применить на практике. Если показатели сохранились — можно считать, что обучение прошло эффективно. А если “скачут” — нужно разбираться в причинах.

Зачем нужно отслеживать эффективность работы сотрудников

Любому работодателю важно грамотно расходовать зарплатный фонд и хочется быть уверенным, что каждый служащий стоит тех денег, которые на него тратит компания.

Оценка эффективности работы сотрудников необходима для:

  • Анализа управленческой системы, оптимального распределения полномочий и задач между членами команды.
  • Понимания, достаточен ли тот или иной объём задач для конкретного работника, справляется ли он с ними.
  • Определения, насколько необходима та или иная позиция для компании; весомый ли персональный вклад в успех фирмы вносит человек, который её занимает.
  • Установления соответствия заработной платы выполняемому объёму обязанностей.
  • Нахождения методов мотивации, которые сработают в данном коллективе.
  • Прогноза перспектив работника (на основе которого будет приниматься решение о повышении его квалификации, например). Целесообразно ли тратиться на обучение этого сотрудника, соответствует ли это интересам бизнеса?

Среди современных руководителей довольно популярна методика внедрения KPI для персонала – ключевых показателей эффективности труда.

Как это обычно выглядит в жизни? Руководитель ставит перед подчинёнными ряд целей и задач. Кто-то с ними справляется, кто-то нет. В соответствии с результатами работники получают вознаграждение: бонус или премию – те, кто выполнил план, и устную благодарность за работу (или хотя бы попытку её выполнить) – все остальные. Предполагается, что такая система обеспечит справедливую оплату труда.

Оценка эффективности работы сотрудников больше всего волнует не их самих, а работодателя, ведь именно ему предстоит оплачивать их труд. Например, доход менеджера по продажам складывается в основном из процента с закрытых сделок, и это заставляет его быть активным и настойчивым. А вот для офисного служащего такая схема неприемлема: ему нужен стабильный оклад (размер которого коррелирует с результативностью усилий). Для творческих работников, к коим относятся разработчики ПО и дизайнеры, всё ещё сложнее. Оценка продуктивности их работы посредством KPI ещё только входит в российскую практику. Обычно же размер зарплаты зависит исключительно от субъективной оценки начальника подразделения или главы компании, хотя в этом признаются далеко не все руководители – обычно это скрывают.

Читайте другие статьи по теме повышение эффективности работы сотрудников

Критерии оценки эффективности сотрудников

Для замера продуктивности труда персонала и определения того, насколько тот или иной человек соответствует своей должности, выработан ряд практических критериев. В большинстве современных профессий уже сложились общие, разделяемые всеми стандарты качества. Количественные же параметры всегда индивидуальны.

  1. Профессиональные компетенции, навыки, знания.

    Это всё то, что человек умеет делать на профессиональном уровне, его знания по специальности, умение выполнять ежедневные рутинные задачи. Их обозначают термином hard skills. Это наиболее очевидный критерий: замерить результаты труда и сравнить их с нормой по количеству и качеству проще всего. Уровень профессионализма проверяется с помощью тестов, экзаменов, отраслевых нормативов, экспертных оценок.

  2. Психологические и коммуникативные качества.

    Это так называемые soft skills. Склонен ли человек к конфликтам или ведёт себя лояльно и сговорчиво? Ориентирован на процесс или на результат? Замкнут или общителен? Каков уровень его лидерских качеств и коммуникативных компетенций? Умеет ли он добиваться поставленных целей, способен ли точно выполнять свои обязанности и не «мутить воду» в коллективе? Все эти трудноизмеримые свойства личности определяют, насколько человек соответствует должности и есть ли у него карьерные перспективы.

    Например, лидера не стоит ставить на рядовую позицию, где он быстро заскучает и выгорит, а явного интроверта – отправлять в торговый зал консультантом. Сильные и слабые стороны личности, её склонности и прочие психологические качества определяются посредством глубинных интервью.

  3. Количественная оценка результатов работы.

    Руководство компании вырабатывает показатели, которые будут приняты за эталон: бизнес-цели, планы продаж и производства, ожидаемый рост прибыли, оборота, числа клиентов, LTV и т. п. Затем анализируются фактические результаты деятельности. Нужно не просто сравнить план с реальными достижениями, но и разобраться, почему они не совпадают.

    И только после этого можно начинать задумываться об эффективности работы сотрудников. Так, план продаж может оказаться сорванным вовсе не из-за того, что менеджеры ленятся, а по другим причинам. Требовать от людей достижения намеченного результата любой ценой просто глупо, если случается форс-мажор или у них нет условий, чтобы нормально трудиться.

    Цифры в планах, кстати, тоже берутся не с потолка, а вырабатываются исходя из реальной ситуации. Помимо объективности, ясности и достижимости, цели должны учитывать непредвиденные изменения.

  4. Лояльность организации.

    Для любой компании выгодно, чтобы её сотрудники были вовлечёнными и лояльными: тогда они будут держаться за своё место, активнее работать, «болеть» за успех фирмы. Но вот уровень лояльности должен быть разным на различных должностях.

  5. Особые требования к руководящим и экспертным кадрам.

    К топ-менеджерам применяются отдельные критерии оценки эффективности. То же самое относится к гениальным продавцам, ведущим программистам и штучным специалистам редких профессий. Всех этих работников нельзя оценивать по общепринятой мерке. Ради поддержания и совершенствования бизнес-процессов приходится разбираться в специфике их работы, сопутствующих нюансах и проблемах, чтобы выработать адекватные требования.

Топ 6 полезных статей для руководителя:

  1. Как провести мозговой штурм среди сотрудников
  2. Этапы воронки продаж
  3. Закон Парето в бизнесе и в жизни
  4. Что такое трафик и как его посчитать
  5. Конверсия продаж: 19 причин низкой конверсии
  6. Обратный звонок на сайте

Методы оценки эффективности работы сотрудников

Данные методы оценки персонала были разработаны не только отечественными фирмами, но и зарубежными. Они базируются на обширном практическом опыте.

• Простое ранжирование

Это построение рейтингов служащих по отдельному критерию эффективности: от лучших к худшим. Оно необходимо при решении конкретных, узких вопросов и часто комбинируется с другими методами.

Пример использования: выявление лидера среди менеджеров отдела продаж по числу сделок за месяц либо по суммарной выручке. Пригодится и для ежегодной, и для квартальной оценки работников.

• KPI-метод

В начале месяца сотруднику ставят задачи, от выполнения которых (в процентном выражении) будет зависеть его зарплата, рассчитываемая в конце этого месяца.

Пример использования: выполнение плана на 100 % принесёт маркетологу доход в 50 тыс. рублей. Его план на месяц включает:

Критерий

Плановый

Фактический

Вес критерия

Процент выполнения

Уникальные посетители веб-сайта

1 000

1 000

25 %

25 %

Пост в соцсети с охватом 500 пользователей

30 %

20 %

Заявки с сайта

45 %

30 %

В результате наш маркетолог выполнил план на 75 % и заработал за месяц 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

• Оценка с помощью рейтингов

Каждое выполненное задание приносит сотруднику некоторое (установленное заранее) количество баллов. В конце отчётного периода, обычно месяца, все баллы суммируются, и каждый член команды занимает своё место в общем рейтинге эффективности.

Пример использования: каждая готовая выточенная деталь даёт станочнику десять баллов. По окончании месяца подводятся итоги, и становится ясно, кто в цеху самый производительный работник.

• Ранговый метод

Ещё один метод, основанный на рейтингах для всех сотрудников фирмы или подразделения. В данном случае каждый топ-менеджер составляет такой рейтинг лично, исходя из собственных соображений, а затем все рейтинги сравниваются. Работники, оказавшиеся на самых низких позициях в большинстве из них, могут быть понижены в должности и зарплате.

Пример использования: глава фирмы, занимающейся пошивом детской одежды, составляет персональный рейтинг для восьми штатных швей. То же самое делают начальник пошивочного цеха и старшая швея. Они основываются на ежегодной оценке рабочих. Затем все рейтинги сравниваются.

Швеи № 2 и № 7 занимают во всех трёх рейтингах последние позиции. Работниц можно разгрузить, отдав часть заказов их более проворным коллегам, можно отправить на повышение квалификации, а можно перевести на должность помощниц швеи или стажёров. Описательная оценка.

Это повествовательное, в свободной форме, описание достоинств и недостатков характера человека. Обычно применяется в комплексе с другими способами оценки эффективности работы сотрудников, чтобы получить наиболее полную картину. На основе такого описания можно подобрать методики мотивирования, избегания конфликтов, принятия решений.

Пример использования: составление профиля бухгалтера. Основные компетенции, которыми он обладает: пятилетний опыт бухгалтерской работы на предприятии (успешно и без нареканий). Сильные стороны личности: пунктуальность, внимательность, активность, компетентность, способность отстоять собственную точку зрения и выработать личное решение задачи.

Слабые стороны личности: неспособность к командной работе, напористость, неадекватное восприятие критики.

• «360 градусов»

Эффективность работы сотрудника оценивается его сослуживцами, начальником, клиентами, партнёрами, контрагентами – всеми, с кем он имеет дело по работе, а также им самим. Это даёт полную картину со всеми сильными местами и зонами роста специалиста.

Пример использования: проводится ежегодная оценка персонала в магазине игрушек. Работники характеризуют консультанта Владимира как профессионала, прекрасно разбирающегося в ассортименте – все они периодически обращаются к нему с вопросами по поводу той или иной игрушки.

Руководитель тоже доволен Владимиром: по его словам, этот сотрудник ответственен и исполнителен. Помимо своих задач продавца, он иногда берёт на себя функции администратора магазина.

Клиентам важно, что Владимир сначала интересуется предпочтениями ребёнка и подбирает несколько вариантов, различных по цене, а не пытается сходу навязать самую дорогую игрушку.

Оценка по методу «360 градусов» показывает, что Владимир вполне может претендовать на должность старшего консультанта или даже администратора.

• Групповое обсуждение

Этот метод в чём-то похож на «360 градусов», но, помимо руководителя, самого работника и коллег, к дискуссии приглашается сторонний эксперт, который будет давать объективную непредвзятую оценку эффективности работы. Метод позволяет выявить не только текущий уровень квалификации сотрудника, но и его отношение к работе. В ходе дискуссии рассматриваются гипотетические ситуации и наиболее вероятные действия работника в них.

Пример использования: оценивается работа логиста. Он отправил машину со срочным грузом к клиенту, но водитель попал в аварию. Что же предпримет специалист по логистике?

Он отвечает, что в первую очередь постарается выяснить степень серьёзности ДТП, чтобы прикинуть, насколько задержится доставка. После этого позвонит клиенту, расскажет ему о случившемся и попытается получить отсрочку доставки (извинившись за сорванные планы и возникшие неудобства). Затем созвонится с другим водителем, чей маршрут пролегает в районе места аварии, попросит его захватить груз и довести до заказчика.

Ответ показывает, что логист, во-первых, является ответственным работником, во-вторых, умеет управлять собственными эмоциями и вежливо общаться с клиентами, в-третьих, склонен искать рациональные решения.

• Аттестация по решающей ситуации

Для каждой позиции прописываются два варианта поведения в типовых рабочих ситуациях: правильный и неправильный. Можно воспользоваться для этого должностной инструкцией.

Затем поведение сотрудников в этих ключевых ситуациях оценивается наблюдателем. Используется пяти- или десятибалльная шкала, баллы по всем кейсам за исследуемый период суммируются и на основе них выстраивается рейтинг сотрудников.

Пример использования: оценка эффективности работы сотрудников колл-центра в конфликтных ситуациях. Если конфликт успешно разрешён и клиент доволен, не затаил обиды на компанию, то менеджер набирает десять баллов для своего рейтинга.

Этот способ подходит для оценки качественных характеристик. Тем сотрудникам, которые за исследуемый период демонстрировали «правильное» поведение чаще всего, выписывают премию или поощряют их как-то ещё (и, возможно, даже поручают провести инструктаж для менее стрессоустойчивых и квалифицированных коллег).

• Шкалирование

Сначала составляется полный список всех параметров, которыми должен обладать человек на рассматриваемой должности: навыков, личностных качеств, трудового опыта и т. п. По каждому пункту даётся оценка:

  1. “Отлично”.
  2. “Хорошо”.
  3. “Удовлетворительно”.
  4. “Плохо”.

Другая разновидность метода предполагает составление перечня характеристик конкретного служащего и последующее их сравнение с должностными требованиями. Возможны следующие градации:

  1. “Сильно превосходит требования”.
  2. “Превосходит требования”.
  3. “Соответствует требованиям”.
  4. “Соответствует части требований”.
  5. “Не соответствует требованиям”.

В результате становится ясно, в какой мере сотрудник эффективен на занимаемой им позиции.

Пример использования: оценка парикмахера-стажёра.

  • Квалификация: “превосходит требования”.
  • Отношение к клиентам: “соответствует требованиям”.
  • Отношение к работе: “соответствует требованиям”.

То есть, стажёр вполне способен полноценно работать в качестве штатного парикмахера и заслуживает повышения.

• Группировка

Команду делят на группы в соответствии с эффективностью работы сотрудников: выделяют группу лучших работников, тех, кто трудится без замечаний, и тех, кто показывает неудовлетворительные результаты.

Этот метод позволяет аттестовать не только отдельных лиц, но и весь трудовой коллектив: обнаружить зоны роста и поставить вопрос о воздействии на отстающих сотрудников.

Если в группу, чья работа вас не устраивает, попала треть работников компании, это уже тревожный знак. Необходимо скорректировать их мотивацию и усовершенствовать систему подготовки персонала на предприятии.

Пример использования: фирма включает в себя три отдела: АХО, состоящий из двух сотрудников, управления проектами, где трудится трое человек, и продаж – пять менеджеров.

К отлично работающим относится один руководитель, двое менеджеров, один работник АХО. Эффективность работы остальных сотрудников оставляет желать лучшего: продажники никогда не выполняют планы, управленцы не соблюдают сроки по проектам, а к специалисту АХО есть много вопросов по поводу перерасхода бюджета. То есть, только 40 % всего штата эффективны.

Это значит, что нужно что-то делать с системой мотивации, пересматривать штрафы и поощрительные меры, проводить тренинги и другие мероприятия по повышению квалификации.

Результат

Теперь критерий оценки сотрудников в компании — не количество часов, проведенных в офисе, а продуктивность. Если сотрудник приложил минимальные усилия, но достиг выдающегося результата, это оценят.

В 2012 году Adobe отменили систему пересмотра результатов и внедрили текущие проверки. Однако обсуждение проверок отвлекало менеджеров, а среди сотрудников росло напряжение. Эксперимент не сработал, и компания изменила систему.

Отказ от рейтингов и оценок

Adobe упразднила все рейтинги. Руководство пришло к мнению, что постоянные оценки повышают тревожность сотрудников.

Обратная связь

А вот от обратной связи отказаться невозможно — это ключ к построению корпоративной политики и здоровой команды. Так что неофициальные встречи и разборы полетов в компании приветствуются и проводятся регулярно. Главное условие — конструктивность как со стороны менеджера, так и со стороны сотрудника.

Менеджеры решают, сколько заплатить сотруднику

Чтобы вдохновить сотрудников и усилить продуктивность, компания Adobe изменила подход к контролю зарплаты. Теперь непосредственный начальник сам решает, получит ли сотрудник бонусы или прибавку. Это помогает вознаградить действительно лучших сотрудников и мотивировать остальных.

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

  • Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
  • Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
  • Количество подчиненных и их оклад.
  • Количество благодарностей от клиентов.
  • Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
  • Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
  • Количество отрицательных отзывов заказчиков.
  • Сумма дебиторского долга.
  • Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты.

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии.

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Правила проведения оценки эффективности сотрудников

Процедура оценки показателей эффективности работы сотрудников может не принести пользы и оказаться формальной, если не учесть ряд существенных нюансов:

  1. Ассессмент-мероприятия должны быть зафиксированы в нормативных документах организации (включая должностные инструкции работников).
  2. О её сроках и условиях объявляют заранее. Желательно проводить такую оценку регулярно.
  3. Эффективность работы сотрудников оценивается по максимально конкретным критериям, что делает её справедливой и достоверной.
  4. Периодически должны применяться новые методы, чтобы у служащих не было возможности отследить, какие именно параметры важны руководству, и подделать правильные ответы.
  5. Желательно привлекать к аттестации не одного арбитра, а нескольких, чтобы исключить предвзятость. Но чересчур большая толпа экспертов тоже нежелательна: она будет подавлять работника.
  6. Включайте в аттестационный список лишь те навыки, компетенции и качества, которые действительно значимы для данной позиции и бизнеса в целом. Не раздувайте этот список.
  7. К работникам аналогичных должностей одного структурного уровня должны предъявляться одинаковые требования.
  8. Отмена или пропуск оценки квалификации персонала неприемлемы – это снижает их значение.
  9. Процедура должна быть прозрачной: о результатах аттестации необходимо сообщить и аттестуемому, и остальным сотрудникам.
  10. Результаты оценки должны как-то повлиять на положение работников: привести к корректировке текущих планов, к кадровым перестановкам, повышению квалификации, выдаче наград и т. п. Проверка ради проверки, результаты которой кладутся «в стол», не возымеет никакого эффекта.
  11. Программы аттестации не должны использоваться как инструмент давления или контроля за персоналом.
  12. Необходимо привлекать к участию в ассессмент-процедурах сотрудников кадровых или консалтинговых агентств, даже если у вас совсем небольшая фирма. Это позволит повысить планку оценщиков, работающих в самой компании, и получить экспертное аргументированное мнение.

Как повысить эффективность работы сотрудников

• Мотивировать различными бонусами

Повысить показатели эффективности работы сотрудников можно не только путём увеличения оклада. Согласно исследованию рекрутингового портала Glassdoor, бонусы мотивируют служащих гораздо более ощутимо, чем рост оклада.

• Соцсети — не враг, а помощник

Запрет на соцсети на рабочих компьютерах показал свою неэффективность. Высшая школа менеджмента американского города Лэйк-Форест провела исследование, показавшее, что у менеджеров, постоянно сидящих в соцсетях, сделок на 1,6 % больше, чем у остальных. То есть, социальные сети не только не мешают им работать, но и увеличивают продуктивность!

Казалось бы, Facebook должен отвлекать, и логично лишить сотрудников возможности им пользоваться. Но не так-то всё просто. Никто не в состоянии концентрироваться на работе по восемь часов подряд ежедневно – всё равно будут требоваться паузы, чтобы «проветрить мозг». Поэтому пусть люди болтают у кулера, смотрят личную почту и заглядывают в соцсети.

• Давать свободу в распределении рабочего времени

Несомненно, сотрудников нужно контролировать, но всему есть предел. Разумный совет даёт Робби Слотер, руководящий консалтинговой фирмой Accelawork: предоставьте служащим самим распределять своё рабочее время, и они станут работать продуктивнее. А тех, кто не способен к этому и нуждается в надсмотрщике с кнутом, незачем держать на должности. Задача руководителя – чётко сформулировать цели и критерии качества работы.

• Отпускать персонал на удалёнку

То, что ваша компания арендует офис за большие деньги, вовсе не означает, что весь штат должен постоянно сидеть там. Дайте возможность поработать из дома приболевшему сотруднику: в этом случае он не заразит коллег и выполнит хотя бы часть задач. Да даже если человек не болен, а просто хочет работать удалённо, позвольте это ему! Эксперимент Стэнфордского Университета показал, что «удалёнщики» выполняют задач на 9,5 % больше, чем те, кто работает из офиса.

Организовывать и регулировать дистанционную работу очень удобно при помощи современных CRM-систем: программа хранит всю информацию, учитывает отработанное время и ход выполнения задач, даёт ясные критерии эффективности работы сотрудников.

• Прислушиваться к мнению нижестоящих

Коммуникативные барьеры в общении руководства и персонала создают большой риск: любой, даже мелкий форс-мажор неизбежно приводит к простоям – ведь о нём нужно доложить начальству и дождаться распоряжений. Дэвид Крэнтц, директор маркетингового агентства YP, рекомендует отвечать на все письма от подчинённых не позднее, чем в течение суток, и регулярно общаться с командой. Этот совет подтверждается статистикой Officevibe – разработчика программ для мотивации работников: без фидбека у четырёх из десяти сотрудников падает эффективность работы.

• Не допускать стрессов

Расхожее мнение о том, что стресс мобилизует человека и заставляет его работать продуктивнее, не подтверждается практикой. Американский Институт Стресса сообщает, что стресс на работе спровоцировал проблемы у 65 % опрошенных, а 12 % даже довёл до болезней. Следите за тем, чтобы в компании был здоровый психологический климат и нормальные условия работы. Даже мелочи вроде «тормозящих» старых компьютеров и неудобных программ раздражают сотрудников и снижают эффективность их труда.

• Чаще хвалить

Хотите, чтобы подчинённые лучше работали? Хвалите их уже сейчас! Хотя бы просто поощряйте словесно. Уже упомянутая Officevibe даёт следующую статистику: для 83 % работников поощрение за заслуги даже важнее, чем награды и призы.

Кстати, похвала коллег не менее важна, чем позитивный фидбек от начальства: 76 % респондентов мотивируются комплиментами от сослуживцев. Улучшение эффективности работы – задача не только управляющего, но и самих сотрудников.

• Не одобрять переработки

Приравнивать длительность рабочего времени к эффективности – это ошибка. Согласно исследованию Университета Торонто, люди, которые делают паузы в течение рабочего дня, показывают лучшие результаты, нежели те, кто «пашет» без перерывов.

• Вкладываться в обучение кадро

Не все руководители осознают, сколь важно повышать квалификацию и обучать персонал, и экономят на этом. И совершенно зря! Американская ассоциация обучения и развития подтверждает своим исследованием, что 900 долл. США, потраченных на обучение работника, приводят к повышению его продаж на 57 %.

• Следить за показателями эффективности

Вам нужно знать, какова фактическая эффективность труда ваших подчинённых сейчас, чтобы искать пути её увеличения.

Замеры лучше всего осуществлять с помощью CRM: система наглядно покажет и число новых клиентов, приведённых менеджером (а также тех, кого он упустил), и суммарную стоимость его сделок, и обработанные заявки.

Ошибки руководителя, которые влияют на эффективность работы сотрудников

1. Перегружать сотрудников.

Многие начальники почему-то считают, что если им попался талантливый специалист, то его нужно нагрузить по максимуму: помимо прямых обязанностей, завалить дополнительными задачами и вынудить работать сверхурочно. При этом не предполагается ни повышения зарплаты, ни бонусов за ударный труд и переработки. Естественно, сотрудник, из которого выжимают все соки, рано или поздно начнёт искать другие варианты трудоустройства, где его старания будут адекватно оцениваться.

Как надо: все задания сверх нормы следует согласовывать с самим работником. Возможно, он сам проявит инициативу и охотно возьмёт на себя дополнительный объём работы.

2. Излишне контролировать работу подчинённых.

Некоторые руководители стремятся взять на себя решение абсолютно всех ключевых вопросов. Им кажется, что это единственный надёжный способ выполнить поставленные цели. Такие начальники всё время торопят подчинённых, контролируют любой их шаг, проверяют каждый этап работы, ругают за ошибки. Это свидетельствует о недоверии к своей команде. Даже если руководитель действительно опытен, компетентен и способен принять лучшее решение из возможных, это ещё не повод давить на работников и мешать им трудиться.

Как надо: оставлять людям пространство для маневра, делегировать ответственность, позволять ошибаться.

3. Полное отсутствие контроля.

Это противоположная крайность. Начальник так доволен отлаженной работой коллектива, что почивает на лаврах и абсолютно устраняется от контроля. Все обязанности распределены, KPI выставлены, персонал занят делом, прибыли растут. Зачем что-то менять, если и так всё хорошо? А вдруг, ненароком всё испортишь?..

Но если долго жить в иллюзии, что всё идеально, и пускать деятельность компании на самотёк, то самые «звёздные» одарённые работники начнут скучать, перестанут видеть перспективы в компании, почувствуют себя недооцененными и уйдут. Это негативно скажется на эффективности работы остальных сотрудников.

Как надо: бизнес-процессы всегда нуждаются в контроле, даже если он предполагает минимум вмешательства. Ставить цели, вырабатывать стратегии, отслеживать выполнение планов – это функция руководителя.

4. Инициатива наказуема.

Сотрудники-энтузиасты с горящими глазами и миллионом рацпредложений вызывают страх у некоторых начальников. Такие руководители боятся что-то менять, не думают о развитии бизнеса, требуют жёсткого следования регламенту и не поощряют эксперименты. В результате посредственные работники, способные только выполнять инструкции, чувствуют себя комфортно, а активным и талантливым подрезают крылья.

Как надо: осознать, что инициативные работники, которые предлагают улучшения – это самые преданные и ценные кадры в компании. Им надо открывать возможности для творчества (но так, чтобы люди несли ответственность за свои результаты).

5. Небрежность при найме персонала.

Если брать на работу кого попало, то рано или поздно возмутятся даже самые вовлечённые и лояльные кадры. В самом деле, даже один неквалифицированный (или, например, скандальный) сотрудник способен снизить эффективность работы целого отдела! А когда верные и старательные люди видят, что их ценят не больше, чем новичков, это сильно демотивирует.

Как надо: подбирать рабочий коллектив в соответствии с ценностями, уровнем подготовки и производительности. Уделять внимание мотивации. Следовать эффективным и современным технологиям подбора кадров.

6. Неумение давать положительную обратную связь.

Золотое правило управления коллективом гласит, что хвалить сотрудников следует публично, а ругать – тет-а-тет. Те начальники, которые этим правилом пренебрегают (не хвалят подчинённых вообще, отчитывают их при всех), своими руками подрывают сплочённость команды и эффективность работы сотрудников.

Конечно, можно сказать, что для персонала достаточно денежного поощрения в виде зарплаты. Но неформальные способы проявлять благодарность тоже очень важны: все мы, в первую очередь, люди, и нас глубоко трогает признание наших успехов и хорошее отношение.

Как надо: отмечать любое достижение и просто качественную работу перед всем коллективом (говорить добрые слова, символически награждать хотя бы открыткой, присваивать статус лучшего сотрудника). И, конечно, не забывать про денежные премии.

7. Бюрократизированность и бумажная волокита.

Любого человека раздражает необходимость письменно оправдываться за трёхминутное опоздание, брать больничный лист за два дня болезни, вставать в очередь на приём к руководителю, чтобы решить личный вопрос, обращаться к коллегам только на «вы» и обязательно носить бейдж или галстук определённого цвета. Обилие формальных правил свойственно тем компаниям, которым важно произвести впечатление очень серьёзных и крутых. О реальном повышении эффективности работы сотрудников в таких организациях мало кто заботится.

Как надо: обходиться без формальных процедур везде, где можно, относиться к подчинённым как к живым людям, а не к роботам, которые будут безропотно выполнять любые глупые требования.

8. Панибратский тон общения.

Ещё один перегиб. Желая укрепить командный дух и создать комфортную расслабленную атмосферу, некоторые управленцы перебарщивают и начинают вести себя с подчинёнными так, будто они – не начальники и лидеры, а приятели. Закрывать глаза на нарушения дисциплины, просить по-дружески там, где надо бы отдавать распоряжения, и требовать от людей выполнения их прямых обязанностей. Такой рубаха-парень не воспринимается как авторитетный руководитель, и персонал начинает работать хуже.

Как надо: послабление правил необходимо для того, чтобы повысить эффективность работы сотрудников, но не в качестве самоцели. Хороший руководитель, даже будучи строгим и требовательным, всё равно может оставаться душой компании.

9. Экономия на рабочей силе.

Некоторые руководители заходят слишком далеко в попытках оптимизировать расходы на оплату труда подчинённых. В результате работники получают низкие, неконкурентоспособные зарплаты, а требуют от них всё больше и больше. На закономерные просьбы увеличить оклад они получают категорические отказы (руководству кажется, что фирма и так тратит достаточно и вправе выжимать из персонала все ресурсы).

Как надо: продумывать этапы продвижения по карьерной лестнице и рост оклада для каждой позиции в компании, проговаривать это с кандидатами при найме, выстраивать прозрачную и справедливую политику вознаграждений.

10. Несоблюдение договоренностей.

Пренебрегая своими обещаниями, вы успешно подрываете доверие людей. И если отношения с деловым партнёром, контрагентом или заказчиком зафиксированы в документах, а нарушения караются законом, то с персоналом, как правило, работодатели договариваются в устной форме. Если руководитель не держит обещаний, он рискует очень быстро растерять свой авторитет и репутацию, что отразится и на эффективности работы сотрудников.

Как надо: вести себя честно, выполнять обязательства, не обещать того, что не сможете выполнить, и записывать все договорённости, чтобы случайно не забыть.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *