Оценка персонала от А до Я

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

  1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
  2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.
    Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.
    Оценка по компетенции жизненно необходима при выборе ТОП-сотрудников.
  3. Выбор методов, оптимально подходящих для оценки персонала (кандидатов). Анализ исходных данных помогает определить оптимальные по соотношению «вложенные деньги — отдача» способы оценки. При работе со специалистами высшего звена чаще всего выбор падает на «ассессмент-центр», на менее ответственных должностях кандидатов обычно проверяют при помощи интервью по компетенциям или структурированных интервью. Эти и другие методы отбора персонала и их характеристика более подробно будут описаны ниже.
  4. Собственно процедура оценки. Точность оценки зависит от метода, которым она производится.

Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.
Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

  • оценка результативности сотрудников;
  • определение квалификационного уровня;
  • улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…
При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.
Заказать оценку персонала…
Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.
Актуальные услуги…
Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.
Сколько стоит оценка персонала?

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

  • Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
  • Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
  • На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
  • В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

  • Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
  • Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

KPI

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Правила проведения оценки эффективности сотрудников

Процедура оценки показателей эффективности работы сотрудников может не принести пользы и оказаться формальной, если не учесть ряд существенных нюансов:

  1. Ассессмент-мероприятия должны быть зафиксированы в нормативных документах организации (включая должностные инструкции работников).
  2. О её сроках и условиях объявляют заранее. Желательно проводить такую оценку регулярно.
  3. Эффективность работы сотрудников оценивается по максимально конкретным критериям, что делает её справедливой и достоверной.
  4. Периодически должны применяться новые методы, чтобы у служащих не было возможности отследить, какие именно параметры важны руководству, и подделать правильные ответы.
  5. Желательно привлекать к аттестации не одного арбитра, а нескольких, чтобы исключить предвзятость. Но чересчур большая толпа экспертов тоже нежелательна: она будет подавлять работника.
  6. Включайте в аттестационный список лишь те навыки, компетенции и качества, которые действительно значимы для данной позиции и бизнеса в целом. Не раздувайте этот список.
  7. К работникам аналогичных должностей одного структурного уровня должны предъявляться одинаковые требования.
  8. Отмена или пропуск оценки квалификации персонала неприемлемы – это снижает их значение.
  9. Процедура должна быть прозрачной: о результатах аттестации необходимо сообщить и аттестуемому, и остальным сотрудникам.
  10. Результаты оценки должны как-то повлиять на положение работников: привести к корректировке текущих планов, к кадровым перестановкам, повышению квалификации, выдаче наград и т. п. Проверка ради проверки, результаты которой кладутся «в стол», не возымеет никакого эффекта.
  11. Программы аттестации не должны использоваться как инструмент давления или контроля за персоналом.
  12. Необходимо привлекать к участию в ассессмент-процедурах сотрудников кадровых или консалтинговых агентств, даже если у вас совсем небольшая фирма. Это позволит повысить планку оценщиков, работающих в самой компании, и получить экспертное аргументированное мнение.

Как повысить эффективность работы сотрудников

• Мотивировать различными бонусами

Повысить показатели эффективности работы сотрудников можно не только путём увеличения оклада. Согласно исследованию рекрутингового портала Glassdoor, бонусы мотивируют служащих гораздо более ощутимо, чем рост оклада.

• Соцсети — не враг, а помощник

Запрет на соцсети на рабочих компьютерах показал свою неэффективность. Высшая школа менеджмента американского города Лэйк-Форест провела исследование, показавшее, что у менеджеров, постоянно сидящих в соцсетях, сделок на 1,6 % больше, чем у остальных. То есть, социальные сети не только не мешают им работать, но и увеличивают продуктивность!

Казалось бы, Facebook должен отвлекать, и логично лишить сотрудников возможности им пользоваться. Но не так-то всё просто. Никто не в состоянии концентрироваться на работе по восемь часов подряд ежедневно – всё равно будут требоваться паузы, чтобы «проветрить мозг». Поэтому пусть люди болтают у кулера, смотрят личную почту и заглядывают в соцсети.

• Давать свободу в распределении рабочего времени

Несомненно, сотрудников нужно контролировать, но всему есть предел. Разумный совет даёт Робби Слотер, руководящий консалтинговой фирмой Accelawork: предоставьте служащим самим распределять своё рабочее время, и они станут работать продуктивнее. А тех, кто не способен к этому и нуждается в надсмотрщике с кнутом, незачем держать на должности. Задача руководителя – чётко сформулировать цели и критерии качества работы.

• Отпускать персонал на удалёнку

То, что ваша компания арендует офис за большие деньги, вовсе не означает, что весь штат должен постоянно сидеть там. Дайте возможность поработать из дома приболевшему сотруднику: в этом случае он не заразит коллег и выполнит хотя бы часть задач. Да даже если человек не болен, а просто хочет работать удалённо, позвольте это ему! Эксперимент Стэнфордского Университета показал, что «удалёнщики» выполняют задач на 9,5 % больше, чем те, кто работает из офиса.

Организовывать и регулировать дистанционную работу очень удобно при помощи современных CRM-систем: программа хранит всю информацию, учитывает отработанное время и ход выполнения задач, даёт ясные критерии эффективности работы сотрудников.

• Прислушиваться к мнению нижестоящих

Коммуникативные барьеры в общении руководства и персонала создают большой риск: любой, даже мелкий форс-мажор неизбежно приводит к простоям – ведь о нём нужно доложить начальству и дождаться распоряжений. Дэвид Крэнтц, директор маркетингового агентства YP, рекомендует отвечать на все письма от подчинённых не позднее, чем в течение суток, и регулярно общаться с командой. Этот совет подтверждается статистикой Officevibe – разработчика программ для мотивации работников: без фидбека у четырёх из десяти сотрудников падает эффективность работы.

• Не допускать стрессов

Расхожее мнение о том, что стресс мобилизует человека и заставляет его работать продуктивнее, не подтверждается практикой. Американский Институт Стресса сообщает, что стресс на работе спровоцировал проблемы у 65 % опрошенных, а 12 % даже довёл до болезней. Следите за тем, чтобы в компании был здоровый психологический климат и нормальные условия работы. Даже мелочи вроде «тормозящих» старых компьютеров и неудобных программ раздражают сотрудников и снижают эффективность их труда.

• Чаще хвалить

Хотите, чтобы подчинённые лучше работали? Хвалите их уже сейчас! Хотя бы просто поощряйте словесно. Уже упомянутая Officevibe даёт следующую статистику: для 83 % работников поощрение за заслуги даже важнее, чем награды и призы.

Кстати, похвала коллег не менее важна, чем позитивный фидбек от начальства: 76 % респондентов мотивируются комплиментами от сослуживцев. Улучшение эффективности работы – задача не только управляющего, но и самих сотрудников.

• Не одобрять переработки

Приравнивать длительность рабочего времени к эффективности – это ошибка. Согласно исследованию Университета Торонто, люди, которые делают паузы в течение рабочего дня, показывают лучшие результаты, нежели те, кто «пашет» без перерывов.

• Вкладываться в обучение кадро

Не все руководители осознают, сколь важно повышать квалификацию и обучать персонал, и экономят на этом. И совершенно зря! Американская ассоциация обучения и развития подтверждает своим исследованием, что 900 долл. США, потраченных на обучение работника, приводят к повышению его продаж на 57 %.

• Следить за показателями эффективности

Вам нужно знать, какова фактическая эффективность труда ваших подчинённых сейчас, чтобы искать пути её увеличения.

Замеры лучше всего осуществлять с помощью CRM: система наглядно покажет и число новых клиентов, приведённых менеджером (а также тех, кого он упустил), и суммарную стоимость его сделок, и обработанные заявки.

Ошибки руководителя, которые влияют на эффективность работы сотрудников

1. Перегружать сотрудников.

Многие начальники почему-то считают, что если им попался талантливый специалист, то его нужно нагрузить по максимуму: помимо прямых обязанностей, завалить дополнительными задачами и вынудить работать сверхурочно. При этом не предполагается ни повышения зарплаты, ни бонусов за ударный труд и переработки. Естественно, сотрудник, из которого выжимают все соки, рано или поздно начнёт искать другие варианты трудоустройства, где его старания будут адекватно оцениваться.

Как надо: все задания сверх нормы следует согласовывать с самим работником. Возможно, он сам проявит инициативу и охотно возьмёт на себя дополнительный объём работы.

2. Излишне контролировать работу подчинённых.

Некоторые руководители стремятся взять на себя решение абсолютно всех ключевых вопросов. Им кажется, что это единственный надёжный способ выполнить поставленные цели. Такие начальники всё время торопят подчинённых, контролируют любой их шаг, проверяют каждый этап работы, ругают за ошибки. Это свидетельствует о недоверии к своей команде. Даже если руководитель действительно опытен, компетентен и способен принять лучшее решение из возможных, это ещё не повод давить на работников и мешать им трудиться.

Как надо: оставлять людям пространство для маневра, делегировать ответственность, позволять ошибаться.

3. Полное отсутствие контроля.

Это противоположная крайность. Начальник так доволен отлаженной работой коллектива, что почивает на лаврах и абсолютно устраняется от контроля. Все обязанности распределены, KPI выставлены, персонал занят делом, прибыли растут. Зачем что-то менять, если и так всё хорошо? А вдруг, ненароком всё испортишь?..

Но если долго жить в иллюзии, что всё идеально, и пускать деятельность компании на самотёк, то самые «звёздные» одарённые работники начнут скучать, перестанут видеть перспективы в компании, почувствуют себя недооцененными и уйдут. Это негативно скажется на эффективности работы остальных сотрудников.

Как надо: бизнес-процессы всегда нуждаются в контроле, даже если он предполагает минимум вмешательства. Ставить цели, вырабатывать стратегии, отслеживать выполнение планов – это функция руководителя.

4. Инициатива наказуема.

Сотрудники-энтузиасты с горящими глазами и миллионом рацпредложений вызывают страх у некоторых начальников. Такие руководители боятся что-то менять, не думают о развитии бизнеса, требуют жёсткого следования регламенту и не поощряют эксперименты. В результате посредственные работники, способные только выполнять инструкции, чувствуют себя комфортно, а активным и талантливым подрезают крылья.

Как надо: осознать, что инициативные работники, которые предлагают улучшения – это самые преданные и ценные кадры в компании. Им надо открывать возможности для творчества (но так, чтобы люди несли ответственность за свои результаты).

5. Небрежность при найме персонала.

Если брать на работу кого попало, то рано или поздно возмутятся даже самые вовлечённые и лояльные кадры. В самом деле, даже один неквалифицированный (или, например, скандальный) сотрудник способен снизить эффективность работы целого отдела! А когда верные и старательные люди видят, что их ценят не больше, чем новичков, это сильно демотивирует.

Как надо: подбирать рабочий коллектив в соответствии с ценностями, уровнем подготовки и производительности. Уделять внимание мотивации. Следовать эффективным и современным технологиям подбора кадров.

6. Неумение давать положительную обратную связь.

Золотое правило управления коллективом гласит, что хвалить сотрудников следует публично, а ругать – тет-а-тет. Те начальники, которые этим правилом пренебрегают (не хвалят подчинённых вообще, отчитывают их при всех), своими руками подрывают сплочённость команды и эффективность работы сотрудников.

Конечно, можно сказать, что для персонала достаточно денежного поощрения в виде зарплаты. Но неформальные способы проявлять благодарность тоже очень важны: все мы, в первую очередь, люди, и нас глубоко трогает признание наших успехов и хорошее отношение.

Как надо: отмечать любое достижение и просто качественную работу перед всем коллективом (говорить добрые слова, символически награждать хотя бы открыткой, присваивать статус лучшего сотрудника). И, конечно, не забывать про денежные премии.

7. Бюрократизированность и бумажная волокита.

Любого человека раздражает необходимость письменно оправдываться за трёхминутное опоздание, брать больничный лист за два дня болезни, вставать в очередь на приём к руководителю, чтобы решить личный вопрос, обращаться к коллегам только на «вы» и обязательно носить бейдж или галстук определённого цвета. Обилие формальных правил свойственно тем компаниям, которым важно произвести впечатление очень серьёзных и крутых. О реальном повышении эффективности работы сотрудников в таких организациях мало кто заботится.

Как надо: обходиться без формальных процедур везде, где можно, относиться к подчинённым как к живым людям, а не к роботам, которые будут безропотно выполнять любые глупые требования.

8. Панибратский тон общения.

Ещё один перегиб. Желая укрепить командный дух и создать комфортную расслабленную атмосферу, некоторые управленцы перебарщивают и начинают вести себя с подчинёнными так, будто они – не начальники и лидеры, а приятели. Закрывать глаза на нарушения дисциплины, просить по-дружески там, где надо бы отдавать распоряжения, и требовать от людей выполнения их прямых обязанностей. Такой рубаха-парень не воспринимается как авторитетный руководитель, и персонал начинает работать хуже.

Как надо: послабление правил необходимо для того, чтобы повысить эффективность работы сотрудников, но не в качестве самоцели. Хороший руководитель, даже будучи строгим и требовательным, всё равно может оставаться душой компании.

9. Экономия на рабочей силе.

Некоторые руководители заходят слишком далеко в попытках оптимизировать расходы на оплату труда подчинённых. В результате работники получают низкие, неконкурентоспособные зарплаты, а требуют от них всё больше и больше. На закономерные просьбы увеличить оклад они получают категорические отказы (руководству кажется, что фирма и так тратит достаточно и вправе выжимать из персонала все ресурсы).

Как надо: продумывать этапы продвижения по карьерной лестнице и рост оклада для каждой позиции в компании, проговаривать это с кандидатами при найме, выстраивать прозрачную и справедливую политику вознаграждений.

10. Несоблюдение договоренностей.

Пренебрегая своими обещаниями, вы успешно подрываете доверие людей. И если отношения с деловым партнёром, контрагентом или заказчиком зафиксированы в документах, а нарушения караются законом, то с персоналом, как правило, работодатели договариваются в устной форме. Если руководитель не держит обещаний, он рискует очень быстро растерять свой авторитет и репутацию, что отразится и на эффективности работы сотрудников.

Как надо: вести себя честно, выполнять обязательства, не обещать того, что не сможете выполнить, и записывать все договорённости, чтобы случайно не забыть.

Критерии оценки эффективности сотрудников

Для замера продуктивности труда персонала и определения того, насколько тот или иной человек соответствует своей должности, выработан ряд практических критериев. В большинстве современных профессий уже сложились общие, разделяемые всеми стандарты качества. Количественные же параметры всегда индивидуальны.

  1. Профессиональные компетенции, навыки, знания.

    Это всё то, что человек умеет делать на профессиональном уровне, его знания по специальности, умение выполнять ежедневные рутинные задачи. Их обозначают термином hard skills. Это наиболее очевидный критерий: замерить результаты труда и сравнить их с нормой по количеству и качеству проще всего. Уровень профессионализма проверяется с помощью тестов, экзаменов, отраслевых нормативов, экспертных оценок.

  2. Психологические и коммуникативные качества.

    Это так называемые soft skills. Склонен ли человек к конфликтам или ведёт себя лояльно и сговорчиво? Ориентирован на процесс или на результат? Замкнут или общителен? Каков уровень его лидерских качеств и коммуникативных компетенций? Умеет ли он добиваться поставленных целей, способен ли точно выполнять свои обязанности и не «мутить воду» в коллективе? Все эти трудноизмеримые свойства личности определяют, насколько человек соответствует должности и есть ли у него карьерные перспективы.

    Например, лидера не стоит ставить на рядовую позицию, где он быстро заскучает и выгорит, а явного интроверта – отправлять в торговый зал консультантом. Сильные и слабые стороны личности, её склонности и прочие психологические качества определяются посредством глубинных интервью.

  3. Количественная оценка результатов работы.

    Руководство компании вырабатывает показатели, которые будут приняты за эталон: бизнес-цели, планы продаж и производства, ожидаемый рост прибыли, оборота, числа клиентов, LTV и т. п. Затем анализируются фактические результаты деятельности. Нужно не просто сравнить план с реальными достижениями, но и разобраться, почему они не совпадают.

    И только после этого можно начинать задумываться об эффективности работы сотрудников. Так, план продаж может оказаться сорванным вовсе не из-за того, что менеджеры ленятся, а по другим причинам. Требовать от людей достижения намеченного результата любой ценой просто глупо, если случается форс-мажор или у них нет условий, чтобы нормально трудиться.

    Цифры в планах, кстати, тоже берутся не с потолка, а вырабатываются исходя из реальной ситуации. Помимо объективности, ясности и достижимости, цели должны учитывать непредвиденные изменения.

  4. Лояльность организации.

    Для любой компании выгодно, чтобы её сотрудники были вовлечёнными и лояльными: тогда они будут держаться за своё место, активнее работать, «болеть» за успех фирмы. Но вот уровень лояльности должен быть разным на различных должностях.

  5. Особые требования к руководящим и экспертным кадрам.

    К топ-менеджерам применяются отдельные критерии оценки эффективности. То же самое относится к гениальным продавцам, ведущим программистам и штучным специалистам редких профессий. Всех этих работников нельзя оценивать по общепринятой мерке. Ради поддержания и совершенствования бизнес-процессов приходится разбираться в специфике их работы, сопутствующих нюансах и проблемах, чтобы выработать адекватные требования.

Топ 6 полезных статей для руководителя:

  1. Как провести мозговой штурм среди сотрудников
  2. Этапы воронки продаж
  3. Закон Парето в бизнесе и в жизни
  4. Что такое трафик и как его посчитать
  5. Конверсия продаж: 19 причин низкой конверсии
  6. Обратный звонок на сайте

Точность оценки персонала

Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

  1. Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать.
    Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.
    Точность традиционного интервью (выведенная из сочетания надёжности и валидности) составляет 10-20% при теоретическом максимуме в 80%.
  2. Развёрнутые рекомендации с прошлых мест работы (при условии их честности) дают более приемлемый результат. Точность — 20-30%. К сожалению, из-за вмешательства эмоционального фактора более высокие валидность и надёжность рекомендаций невозможны. Однако рекомендательные письма всё равно могут серьёзно помочь в рекрутинге — как дополнение для более точных способов оценки.
  3. Тестирование профессиональных навыков в трети-половине случаев помогает выявить талантливых специалистов, не пропустив при этом перспективных кандидатов. Точность — 30-45%.
  4. Интервью по компетенциям (о них мы уже говорили) и структурированное интервью — методы, позволяющие эффективно оценить квалификацию соискателя/сотрудника. Точность на уровне 50-60%.
  5. Точность личностных и когнитивных тестов — на уровне 60-70%. Обратите внимание, что надёжность и валентность определяют, насколько эффективны методы отбора и оценки персонала в русле его назначения. Высокая точность не означает, что метод должен применяться повсеместно. Необходимость метода определяется по итогам первых этапов подготовки к оценке. Отметим, что при рекрутинге психологические тесты должны применяться в сочетании со способами оценки профессиональных качеств (структурированное интервью, рекомендации, etc.). При оценке действующего персонала такие тесты проводятся повсеместно, иногда и без связки с другими методами.
  6. Ассессмент-центр — дорогой и точный (60-70%) метод оценки персонала. Как правило, применяется для работы с ТОП-специалистами.

Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

Структурированное интервью

Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

«На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

«Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

«Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

Профессиональные тесты

Главная сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

Психологические тесты

Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета. Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников. В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых. Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого. Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

Ассесмент-центр

Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала. Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней. У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

Авторство — коллектив HR- PROFI.

(5/3)

  • Отзывы (3)
  • Вопросы (1)

Написать отзыв

Написать отзыв

Оценка (Выберите то количество звёзд, которое отражает ваше общее удовлетворение товаром.)

Сортировать по:

Самые новые

  • Самые новые
  • Последние
  • Высокий рейтинг
  • Низкий рейтинг
  • Самые полезные

С фото (0)

Фильтр

Общий рейтинг (3)

  • Общий рейтинг (3)
  • (0)
  • (0)
  • (0)
  • (0)
  • (3)

Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала 19.04.2019 19.04.2019 19:57:54 Ссылка на отзыв 5 Узнала для себя много нового, беру на заметку ! Спасибо за статью

Отзыв полезен?

20 0 HR-PROFI Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала 14.03.2019 14.03.2019 16:37:08 Ссылка на отзыв 5 Очень интересные и действенные методы. Буду иметь ввиду, нанимая новых работников.

Отзыв полезен?

3 0 HR-PROFI Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала 05.03.2019 05.03.2019 17:05:44 Ссылка на отзыв 5 Стоящая статья. Спасибо за информацию.

Отзыв полезен?

3 0 HR-PROFI Задать вопрос

Ничего не найдено

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

В современном мире в среде жестокой конкуренции во всех сферах бизнеса становится критичным вопрос расчета эффективности работы того или иного ресурса, источника или системы. Не остается без внимания и сфера HR, в частности стремление оценить эффективность подбора персонала. Этот вопрос волнует как руководителей всех уровней, так и самих НR-специалистов, ведь нам на него отвечать. Давайте попробуем разобраться, качественно ли мы подбираем сотрудников?

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.

Идеальная ситуация, когда в компании есть стратегическое планирование, и у службы подбора есть четкий план, каких и сколько сотрудников необходимо привлечь в определенный период времени. При таких обстоятельствах достаточно просто сравнить планы и результат по факту, дать объективную оценку выполнения планов. Если же компания не практикует планирование, можно использовать показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата. В ситуациях, когда планы выполняются не вовремя или на поиск одного кандидата уходит очень много времени, придется прибегнуть к более субъективным оценкам, затрагивая смежные факторы:

  • Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию?
    Чем выше позиция, на которую мы подбираем кандидата, тем больше времени следует на нее выделять.

  • Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет?
    Рекрутер должен четко представлять себе кандидата, которого он ищет, а это просто нереально без использования таких инструментов, как профиль должности, подробная анкета-заявка на подбор и интервью с линейным руководителем.

  • Реалистичны ли требования к кандидатам?

  • А что с бюджетом на подбор?
    Очевидно, рекрутер лучше всех знает и чувствует «кадровый голод», который переживает наша страна. В этом году впервые компании начали тратить огромные бюджеты на рекламу по телевидению с целью преподнести себя как хорошего работодателя. Ничто иное как «кадровый голод» породил эту тенденцию. Поэтому очень важно иметь возможность закрывать сложные вакансии, например, подбирать узких специалистов или таких, которых в стране единицы, с помощью, как минимум, внешнего рекрутинга, а при необходимости и хорошего хедхантера.

2. Общий показатель текучести кадров

Текучесть кадров сегодня — большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.

Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент текучести:

КТ = Количество уволившихся за месяц / общее количество сотрудников в середине месяца х 100

Если за месяц из компании ушло 25 человек при количестве в середине месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за месяц составил 5%.

Есть также способ подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из общего количества уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид:

И = (КУ – НИ) / С х 100

где С — общее количество сотрудников в середине месяца. К примеру, если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то текучесть по уходам, которых можно было избежать, равна:

(25 – 5) / 500 х 100 = 4%

С помощью этой формулы можно учитывать плановую текучесть кадров, определенный уровень которой компания может принимать у себя за норму.

Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц / полгода / год

Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Из личного опыта могу сказать, что, работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. И, как мне кажется, именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.

Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми осталось шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.

Очень важную информацию вы получите, изучив такие показатели не только по компании в целом, но и по отделам. Почти нереально, чтобы общий показатель совпал с показателем отдельных подразделений. По своей практике знаю, что всегда находится отдел, где вопрос текучести стоит более остро. Изучив проблему и решив ее (решена ли проблема опять же становится очевидным через анализ динамики текучести по отделу), вы, скорее всего, поможете улучшить не только показатель эффективности подбора, но и эффективность нескольких других бизнес-процессов в организации. Причиной текучести кадров могут быть несколько распространенных в рекрутинге проблем:

  • Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками.
    В таких случаях необходимо провести оценку инструментов, используемых в процедуре отбора. Как именно вы оцениваете необходимые знания и навыки? Если вы используете профессиональные тесты, в самый раз пересмотреть их содержание. Рекомендую после каждого случая такого ухода анализировать вопросы и задания, по которым оценивались профессиональные знания и навыки кандидата. Если такая оценка проходит в ходе интервью, необходимо пересмотреть и проработать используемые вопросы.

  • Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств.
    Скорее всего, в процессе отбора были неправильно оценены личностные качества кандидата. И это совсем не означает, что проблема в кандидате. Просто человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений, потому что считает их неприемлемыми для себя. Может быть также, что в силу сформировавшихся у человека традиций, установок и стереотипов, компания и кандидат просто не подходят друг другу.

Оценка личностных качеств — очень важный этап отбора. Основная задача службы персонала — увидеть, сможет ли кандидат вписаться в определенную организационную культуру. Специалист по подбору, проработав в компании какое-то время, должен «чувствовать», какой кандидат подойдет на эту позицию. Ответственность за выбор нового сотрудника лежит также и на руководителе подразделения, который лучше всего представляет себе отношения, сложившиеся в коллективе, и людей, с которыми кандидат сможет или не сможет работать. Лучше всего для такой оценки использовать интуицию и опыт.

  • В первые несколько недель работы растет недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от того, что кандидат услышал о своей будущей работе на этапах отбора.
    Скорее всего, кандидату преподнесли факты, не соответствующие действительности или не достаточно четко его информировали. Это может касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества, финансовых договоренностей, размера «белой» заработной платы, перспектив обучения, карьерного роста и других факторов. Новый сотрудник узнает о таких моментах в течение первых нескольких недель работы, и, разумеется, это не способствует его лояльности к новому работодателю.

Недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо некорректная информация, дезинформация (осознанная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора. Иногда это может свидетельствовать о том, что сам специалист по подбору не владеет информацией, которую необходимо предоставить кандидату на этапе отбора.

Ну а если такой подход — принятый порядок вещей в организации, тогда, я думаю, вопрос эффективности отбора персонала не должен подниматься вообще.

  • Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя, который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже — в окончательный выбор кандидата.
    Тогда в самый раз поработать с этим менеджером в области обучения и развития. На самом деле, проблема слабой подготовки линейного менеджмента актуальна сегодня для очень многих компаний. Даже в силу того, что профессиональный менеджмент, каким его знают иностранные компании, в Украине все еще очень молод.

Изучение помесячной динамики такой текучести в сравнении с аналогичными показателями за предыдущие полгода и год также может дать ответ на целый ряд вопросов. Причины, по которым человек покидает компанию «продержавшись» в ней месяц или полгода, будут, скорее всего, совсем другими. Здесь, по моему мнению, стоит вопрос более глубокой оценки эффективности подбора.

Когда мы рассматриваем кандидата на позицию, то оцениваем деловые и профессиональные качества, а также мотивацию. Я считаю, если человек ушел из компании через полгода или год, то это может означать, что на этапе отбора была неправильно установлена его мотивация. Почему человек искал новую работу?

Если причиной перехода на новую работу была неудовлетворенность зарплатой, то при следующей новой возможности получать еще больше, чем у вас в компании, такой работник, скорее всего, опять сменит место работы.

Если кандидат на самом деле хотел карьерного роста, а позиция, на которую он перешел, в реальности такой не оказалась, человек продолжит искать возможность работать на более высокой должности.

А может человеку просто нужна еще одна запись в резюме, и он использует работу в вашей компании как «ступеньку» на пути достижения собственных целей?

Определить истинную мотивацию кандидата можно с помощью ряда вопросов, которые я задаю соискателю во время собеседования. Почему кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего? Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально развиваться, нет возможности карьерного роста». Поверьте, если вы не можете обеспечить то, чего не хватало кандидату на предыдущем месте, то лучше не брать его на работу. Причина ухода от вас будет такой же, как и в остальных случаях. Спрос должен соответствовать предложению. Кстати, такой разговор помогает установить, как человек уживается с коллективом, конфликтен ли он.

Не принимайте кандидата на работу, не установив его истинную мотивацию.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли

Отличный показатель. Сегодня все больше компаний используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли.

Итак, попытавшись оценить эффективность подбора персонала, мы затронули оценку работы сразу нескольких ключевых сфер бизнеса, что в конечном результате поможет оценить «здоровье» организации в целом.

По материалам «Управление персоналом»

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков , до финансистов и экономистов.

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

  1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

  1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
  2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
  3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

  • метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
  • оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Одним из обязательных элементов системы формирования управ­ленческих кадров является их оценка. Оцениваются результаты труда, деятельность, личностные характеристики, поведение руководителей. Проблемы оценки управленческих кадров подробно рассмотрены в работах Л. Меньшикова, Г. Попова и др..

Разнообразные оценки используются в целях совершенствова­ния отбора, подбора и расстановки руководителей, а также уста­новления должностных окладов и премирования. Особое значение приобретает оценка деятельности, личностных характеристик и по­ведения руководителей для решения задач их формирования, осуще­ствления целенаправленного воздействия.

С этих позиций выделяют шесть видов оценки: индивидуальные, коллективные, кадровые, экспертные, психодиагностические и ком­плексные. Остановимся на них подробнее .

Индивидуальные оценки. В основном это оценки непосредствен­ного руководителя, одного из коллег, руководителя-наставника для наиболее авторитетного подчиненного. Право на оценку в последнем случае получает тот, кто имеет высокий уровень компетентности, большой опыт, узкую специализацию и т. д.

Ограничениями этого вида оценки могут быть предвзятость, целенаправленность, расплывчатость формулировок, скоропали­тельность (отсутствие тщательного анализа). Значимость оценочной информации определяется авторитетностью источника для оценивае­мого. Этот вид оценки в наибольшей степени подвержен блокирова­нию защитными механизмами в случае расхождения оценки с само­оценкой руководителя.

Коллективные оценки в условиях демократизации управления производством и возрастания активности трудящихся осуществля­ются не только управленческим коллективом, но и трудовым. Оценка деятельности и личностных характеристик руководителя трудовым коллективом в значительной степени зависит от уровня развития последнего. Низкий уровень развития приводит к деформации кри­териев оценки.

Коллективная оценка управленческого коллектива имеет специ­фическую форму реализации — собеседование.

Кадровые оценки. Условно к ним относятся ситуационно-демо­кратические, квалификационные и оценка организации труда. Для оценки деятельности руководителя анализируют продукты его труда (приказы, распоряжения, решения) с помощью метода наблюдения, фотографии рабочего времени. Кадровые оценки предполагают сопо­ставление особенностей организации труда руководителя с результа­тами производственной деятельности возглавляемой им организации.

Экспертные оценки применяются очень широко. Рассмотрим об­щие принципы экспертизы.

Экспертное оценивание осуществляется по заранее определен­ным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств (ха­рактеристик). Экспертами традиционно выступают работники трех должностных уровней:

• на уровень ниже оцениваемого руководителя (подчиненные);

• равные по должности;

• на уровень выше оцениваемого.

Для обеспечения достоверности оценки должно быть не менее пяти экспертов. Оценка может быть как качественной, так и ко­личественной. При количественной оценке в большинстве случаев оптимальной является семибальная шкала. Достоверность ре­зультатов определяется процедурой оценивания. Методики экс­пертной оценки имеют определенные ограничения. Прежде всего объектом экспертизы может стать руководитель, отработавший вместе с экспертами не менее года, поэтому при высоком уровне текучести управленческих кадров в данный промежуток времени значительная часть руководителей не может быть оценена по это­му методу. Определенную трудность представляет получение интег­ральных показателей на основе оценок отдельных качеств. При­мером экспертных методик первого поколения является методика, где в одном перечне объединены способности и знания, умения, личностные качества. Обработка результатов сводится к опреде­лению средних оценок одного руководителя по отдельным каче­ствам и по их группе. Предполагается, что среднеарифметическая оценка качеств является общей оценкой личности.

Определенный интерес представляет собой оценка деятельно­сти, основанная на выявлении основных целей и оценке степени их достижения руководителем. С помощью специальной матри­цы эксперты оценивают, насколько достигнуты частные цели, разделенные на две группы: производственные и социально-пси­хологические. Общая оценка деятельности складывается из час­тных с учетом их веса. Рассматриваются качественные характе­ристики — профиль достижений руководителя, т. е. какие из це­лей (или их группа) доминируют.

Наиболее показательной из методик второго поколения являет­ся методика ситуационно-комплексной оценки персонала, разработанная Л. Филипповым и основанная на ситуационном анализе эф­фективности деятельности .

Общие принципы экспертной методики таковы:

• эксперты оценивают характеристики руководителей, проявля­ющиеся в конкретной деятельности, ^характеристики их дея­тельности;

• оцениваются шесть блоков характеристик:

— интеллектуальный (своевременное принятие обоснованных
управленческих решений по всем важным вопросам);

— волевой (доведение решений до исполнения);

— эмоциональный (влияние эмоций на принятие и реализацию
управленческих решений и форму отношений с людьми);

— отношение к труду (готовность к труду, являющаяся резуль­татом осознания его общественной и личной значимости);

— обобщенное отношение к людям;

— самооценка (умение адекватно оценивать собственную дея­тельность, личностные особенности, поведение);

• используются общие, присущие любой управленческой деятель­ности характеристики, по-разному проявляющиеся на опреде­ленных уровнях иерархии системы управления.

Психологическая оценка. Для оценки личностных характерис­тик руководителей используют различные психодиагностические методы, имеющие определенные преимущества и недостатки.

Например, наблюдение как составная часть психологической оценки предполагает его стандартность, научную обоснованность схемы проведения и обработки данных, соотнесение результатов с нормативной базой. Преимущество наблюдения состоит в его от­носительной непрерывности (возможности осуществления в раз­личных ситуациях).

На практике широко используют личностные методы исследова­ния. Тест — стандартизированное исследование различных, прежде всего личностных, характеристик человека, предполагающее выпол­нение им определенных заданий (ответы на вопросы, решение задач, выполнение каких-либо движений, действий). Тесты позволяют с не­которой вероятностью определить актуальный уровень развития у руководителя необходимых навыков, способностей, личностных ха­рактеристик. В работе психологи используют тесты, направленные на диагностику эмоциональной устойчивости, свойств темперамента, уровня притязаний и т. д. Часто используют также шестнадцатифакторный личностный опросник Кеттелла для диагностики эмоци­ональной стабильности, радикализма, склонности к риску и т. п. У исследователей отсутствует единое мнение по поводу вклада каждо­го из личностных факторов в успешность управленческой деятельнос­ти. Отмечается устойчивое положительное влияние на результаты деятельности лишь трех факторов: общительности, абстрактного мышления и радикализма.

Для диагностики особенностей отношений личности с другими людьми (лидерства, авторитарности), ведущих мотивов и путей их реализации, средств разрешения внутренних и внешних конфлик­тов и т. п. используют проективные методики, характеризующиеся неструктурированностью и неопределенностью тестового материа­ла (ТАТ, тест чернильных пятен Г. Роршаха и др.).

Одним из видов психологической оценки управленческих кад­ров в практической работе является структурно-функциональная модель управленческой деятельности, которую используют для диагностики управленческих способностей и которая является одновременно имитационной моделью деятельности и батареей тестовых методик. Структурно-функциональная модель состоит из шести заданий. В задании «Информационный поиск» руководите­ли ознакамливаются со стандартными инструкциями, содержащими элемент неопределенности, и вынуждены собирать дополнитель­ную информацию. Регистрируется время, которое потребовалось испытуемым для полного уяснения инструкции.

С помощью контрольных вопросов психолог проверяет понима­ние задачи и готовность действовать.

Самооценка

Традиционно в психологии анализируются обыденные самооценки, которые работники дают сами себе для установления своего места в системе отношений с другими людьми («Я выше», «Я как дру­гие», «Я ниже»). Такая самооценка носит эмоциональный характер и базируется чаще всего на интуитивном представлении человека о своих достоинствах и недостатках, а также о положительных и отрицательных качествах других людей.

Рассмотрим самооценку, в которой главное — рациональное сопоставление себя с определенной деятельностью и выявление сво­их возможностей ее осуществления. Рациональная самооценка являет­ся организующим фактором деятельности руководителя, особенно вситуациях, когда ему приходится принимать решения без прямых указаний или без помощи вышестоящего руководства, в условиях дефицита ресурсов, времени или информации .

Руководитель высокого ранга управляет непосредственными производителями через других руководителей. Он должен управ­лять руководителями среднего звена как подчиненными-исполни­телями. Руководитель не может выработать эффективное решение относительно какого-либо процесса или подчиненных работников, если не учитывает своих возможностей воздействия на них. Рас­крытие таких возможностей — основная функция самооценки. Чем самостоятельнее участие руководителя в организации какого-либо дела и чем меньше он рассчитывает на поддержку других, тем боль­ше он будет нуждаться в объективной самооценке своих возможно­стей и слабостей.

В силу своего служебного положения и места в системе произ­водства руководитель склонен постоянно оценивать подчиненных, контролировать их, спрашивать с них за проделанную работу, ожи­дать изменений способов их деятельности. Без этого невозможен управленческий процесс. Но при этом руководитель часто забывает о необходимости оценивать себя, спрашивать с себя, изменять спо­собы своей деятельности и изменяться самому. А между тем имен­но от этого часто зависит эффективность деятельности.

Практика показывает, что для самооценки можно использовать почти все методы, применяемые в настоящее время для оценки руководителей. Приведем методики самооценки личностного разви­тия (роста) Е. Шарапатовой и каскадной самооценки дифференци­рованного контроля потенциала руководителя Е. Жарикова. Они дают работнику управления определенную информацию, которую он сможет использовать в дальнейшей работе.

Полезность методики самооценки в значительной степени опре­деляется тем, насколько сильные средства ограничения субъективно­сти она содержит. Полностью избежать субъективизма в самооцен­ках невозможно, но можно существенно ограничить его. Самооценки на основе методик, содержащих особый механизм уменьшения субъективности, позволяют человеку принимать обоснованные ре­шения относительно себя.

Когда человек имеет здоровую психику и стремится разобраться в себе, трудности ограничения субъективности самооценок значи­тельно уменьшаются, хотя полностью не устраняются. Ограничитьсубъективность намного сложнее, когда психика осуществляющего самооценку человека находится в «пограничной зоне», т. е. в облас­ти, где возможны психические отклонения. Такое состояние часто приводит человека к тому, что он может думать о себе, своих воз­можностях либо исключительно в положительном ключе, либо пре­имущественно в отрицательном. В этом случае исходным условием последующих самооценок человека могут стать внешние оценки с помощью стандартизированных методов разностороннего изучения личности.

Методики самооценки рассчитаны на здоровых психически лю­дей, искренне заинтересованных в увеличении объективного знания о себе. Однако одного стремления снизить субъективность само­оценки недостаточно.

Перечислим основные условия снижения субъективизма само­оценки руководителя:

• предварительная выработка у себя установок о безопасности
объективных самооценок (их материал остается в его руках) и их
полезности для успешной деятельности;

• большое количество критериев самоанализа, разносторонность
и перекрещивание которых позволяют судить о себе более критич­но и полно;

• закрытый (не явный) характер связей между критериями само­
оценки на разных уровнях их детализации;

• независимое (без обращения к ранее сделанным самооценкам) повторение руководителем через определенные интервалы времени самооценок и уточнение своих качеств;

• использование различных методов изучения личности, когда сравнение результатов повышает способность к объективной самооценке.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *