Показатели эффективности управления персоналом

Иван Адамович Кох

Проблемы оценки эффективности социального управления

Кандидат философских наук, доцент,

заведующий кафедрой философии и

культурологии Уральского государственного горного университета

Комплексной оценкой управленческой деятельности в любой сфере общественной жизни является эффективность. В переводе с латинского «е£ГесйУШ» означает действенный, производительный, дающий определенный эффект. Эффективность связана с результативностью работы и экономичностью. Термин «эффективность» может означать просто экономию (сокращение расходов) или определяться как отношение результатов к затратам, а также использоваться как одобрение какой-либо деятельности. Когда говорят об экономической эффективности, то предполагается сопоставление экономических результатов с произведенными затратами. Понятие «эффективность» используется также в социальном смысле. При этом обычно подразумевается оценка управленческой деятельности в социальной (непроизводственной) сфере, результаты которой напрямую часто не могут быть выражены количественными показателями. Именно отсутствие количественных показателей оценки эффективности в социальной сфере порождает проблему определения и оценки эффективности муниципального управления.

Понятие «эффективность» непосредственно связано с понятием «эффект». Термин «эффект» в общем случае означает действенность известного фактора в определенных условиях, его влияние на объект, явление или ситуацию. Эффект может проявиться и в возникновении нового качества или качественно нового явления. В социально-экономических системах эффект характеризует возможность осуществления различных мероприятий, сопоставленных с целями управления. Другими словами, последствия управленческих решений сопоставляются с достигаемыми целями.

Понятие эффективности принято связывать с количественными измерениями. «Экономический эффект, — пишет Я. Радченко, — есть известная общая характеристика влияния возможных воздействий на экономическое состояние объекта управления, а экономическая эффективность -количественная оценка эффекта в конкретных (в том числе характеризуемых уровнем затрат ресурсов) условиях» .

Следует отметить, что оценка эффективности государственного и муниципального управления по-прежнему остается малоизученной и трудноразрешимой проблемой. Экономических критериев здесь явно недостаточно, а их использование ограниченно. Односторонняя ориентация на

экономическую эффективность без учета социальной эффективности в конечном счете приводит к решениям, которые противоречат интересам развития территориального сообщества. Справедливо отмечено, что «широко используемая трактовка эффективности как соотношения затрат и результатов при оценке эффективности управления имеет тот недостаток, что не решены методологические проблемы количественного измерения результатов и затрат управленческой деятельности, возникает множественность подходов к такой оценке» .

Американские специалисты по управлению также склонны связывать эффективность с экономическими показателями, как правило, сопоставляя полученный результат с произведенными затратами. «Эффективность операций — это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы» . Заметим, однако, что в данном случае речь идет об эффективности производственной организации.

В социальном управлении экономическая эффективность может быть достигнута снижением уровня текущих издержек благодаря экономии.

Поэтому понятие «экономическая эффективность» характеризует в большей мере сбережение ресурсов и усилий в настоящий момент при действующих условиях. Эффект же достигается умножением усилий, используемых ресурсов за счет вовлечения в оборот новых возможностей, новых средств. Таким образом, эффект, как правило, более ориентирован на будущее. Для его достижения в широких масштабах нужны глубокие изменения действующих систем, создание и развитие новых элементов, тогда как эффективность характеризует функционирование социальных систем.

Наряду с различиями понятия «эффект» и «эффективность» имеют и общие признаки. Подобно эффективности, различают эффект экономический и социальный, положительный и отрицательный, ожидаемый и фактический, а также комплексный. Отрицательный эффект означает утрату полезного свойства, качества, уменьшение потенциала и может быть назван ущербом. Положительный эффект возможен и за счет мер, принимаемых по сокращению отрицательного. Потенциально возможный (вероятный) отрицательный эффект, в отличие от ожидаемого ущерба и фактического отрицательного

эффекта, представляет собой упущенную выгоду. В социальном управлении упущенная выгода практически не поддается подсчету и может быть оценена лишь в самом общем виде.

Таким образом, эффективность может быть определена как получение либо заданных результатов с минимальными издержками, либо максимальных результатов при заданных ресурсах. Применительно к социальным системам эффективность характеризует человеческую деятельность, которая включает в себя как результаты, так и определенные средства.

Эффективность — это показатель оптимально возможного в сложившихся условиях. Оптимально возможное — это естественная цель управления. Поэтому по эффективности можно судить о мере приближения управления к его естественной цели .

В социальном управлении очень важно определить показатели и критерий оценки эффективности управления. Большинство исследователей полагает, что найти единый показатель или критерий эффективности невозможно, поэтому приходится пользоваться совокупностью показателей. Иной точки зрения придерживается В.А. Костин, считающий, что эффективность — это «интегральное (эмерджентное) качество деятельности, а потому она едина в своей основе. В силу этого и ее количественный показатель тоже должен быть единым, а не множественным.

.. .Эффективность организаций находит свое выражение в норме чистой прибыли» . С этим можно согласиться, если речь идет об эффективности управления производством, но вряд ли такой подход применим к муниципальному управлению.

В социальном управлении, в отличие от производственного, особенно важно различать социальный и экономический эффект. Разумеется, всегда предпочтительно, чтобы они совпадали. Однако в социальном управлении социальный и экономический эффект совпадают очень редко. Гораздо чаще они не только не совпадают, но и прямо противоречат

друг другу. Казино или ночной клуб, разумеется, будут эффективней пополнять муниципальный бюджет, чем детский сад. Но в социальном плане детский сад — более значимый объект для развития территории. В сложившихся условиях почти вся социальная сфера — здравоохранение, образование, культура — подпадает под категорию социально значимых объектов, для которой показатели социальной эффективности важнее показателей эффективности экономической.

Об этом свидетельствует и мировая практика. В управлении социальной сферой противоположность экономического и социального эффекта проявляется наиболее остро. Управление социальной сферой имеет еще одну особенность. Эффект от ее развития и функционирования чаще всего проявляется в отдаленном будущем. Это делает невозможным его точное измерение в количественных показателях и затрудняет его оценку. Тем более что результат управленческой деятельности зависит не только от качества принятых решений, но и от стечения объективных обстоятельств, особенно в долгосрочном плане.

При оценке эффективности социального управления необходимо учесть систему ценностей и целей, с точки зрения которых производится оценка, выяснить, какой уровень результатов достигнут, определить уровень эффективности в зависимости от различных вариантов управленческих решений. При этом следует принять во внимание, что иногда измерить результаты относительно легко, но соотнести их с целями управления чрезвычайно трудно. В любом случае необходимо сравнивать результаты по затратам и последствиям, сопоставляя их с целями управления.

Чрезвычайно важным является учет динамических связей в социальном управлении. Так, например, в прошлые годы органы власти часто рапортовали о введении в строй новых больниц, поликлиник и других лечебных заведений, построенных за счет государственного бюджета. И мало кто задумывался о том, действительно ли это хорошо? Дело в том, что можно строить больницы и лечить больных людей, а можно строить стадионы, плавательные бассейны, тренажерные залы и другие оздоровительные комплексы, создавая условия для здорового образа жизни. По крайней мере, необходимо

сопоставить деятельность органов власти в том и другом направлении. Разумеется, нельзя доходить до крайностей и строить, например, только стадионы, как, впрочем, и наоборот, только больницы. Здесь необходим специальный расчет, позволяющий найти «золотую середину», оптимальное решение.

Еще один пример — незанятость населения, безработица, с одной стороны, и преступность — с другой. Мировая статистика свидетельствует, что примерно 10% безработных становятся преступниками. Следовательно, органы управления стоят перед выбором: направлять финансовые ресурсы на создание рабочих мест или на укрепление милиции и общественной безопасности, чтобы защитить граждан от преступности. Здесь также нет простых решений. Необходима взвешенная политика, учитывающая динамическую связь между безработицей и преступностью. Эффективность принимаемых решений и их реализации нередко может быть определена лишь через большой интервал времени, а иногда и вообще остается неопределенной.

На социальную составляющую эффективности управления обращал внимание известный американский специалист по теории управления Герберт Саймон. «Когда оценивается управление — или любой другой вид человеческой деятельности, — то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных им альтернативных действий. Высказывая мнение об административных программах, мы разделяем оценку на две части:

1) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план;

2) насколько эффективным будет в действительности этот план» . Саймон связывает оценку эффективности с рациональностью и ответственностью. Он отмечает также, что при принятии управленческого решения люди руководствуются определенными ценностями. При этом в административном управлении практически невозможно просчитать все ближайшие и отдаленные последствия принимаемых решений. Как же определить эффективность управленческого решения? «Эффективность его можно определить, — считает Г. Саймон, — как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Решение можно назвать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных временных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора» . Отмечается также относительный и субъективный характер критерия эффективности, который рассматривается в виде оценки как выражение интересов тех социальных групп, субъектов, чьи цели и ценности максимизируются. Наряду

с этим традиционно много внимания уделяется оценке эффективности социального управления на основе анализа бюджета организации, местного

сообщества. По существу, эти идеи имеют методологическое значение для разработки методики определения социальной эффективности государственного и муниципального управления.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Когда речь идет об открытых социальных системах, каковыми являются муниципальные образования, при оценке социальной эффективности управления необходимо учитывать временной фактор. Для муниципального образования взаимообмен с внешней средой неизбежен. «Современный уровень понимания организационной эффективности, — отмечает Б.З. Мильнер, — предусматривает учет фактора времени, который вводится в анализ тогда, когда организация рассматривается как элемент большей системы (окружающей среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя в окружающей среде» .

Эффективность работы муниципальной администрации зависит от многих факторов. Во-первых, от верно поставленной цели, от качества целеполагания. Планируемые цели должны соответствовать требованиям внешней среды. Например, отдаленность муниципального образования от больших городов требует внимания к развитию инфраструктуры связи. Во-вторых, от адекватности выбранных стратегий поставленным целям, от выбора наиболее экономичных вариантов. В-третьих, от количества и качества ресурсов, вовлекаемых для достижения цели. Два первых фактора характеризуют стратегическую составляющую эффективности, а последний -тактическую.

Эффективность управленческого решения органов местного самоуправления зависит от реалистичности учета внутренних возможностей организации и обстоятельств внешней среды. Верная оценка финансовых, материальных и человеческих ресурсов позволяет выявить допустимую область развития. Нереальные или материально не обеспеченные цели приведут к растрате ресурсов и не смогут обеспечить эффективность местного самоуправления.

При оценке эффективности социального управления важно учитывать зависимость положения дел по социальной организации в целом от качества управленческих решений, принимаемых руководителями разных уровней. Любые из этих решений (социальные, экономические, хозяйственные, организационные, технические) предопределяют изменения

в социальной системе. Поэтому важнейшей составляющей оценки социальной эффективности управления является оценка как намечаемых (на стадии принятия) решений, так и уже реализованных. Оценка управленческого решения позволяет убедиться либо в обоснованности принимаемых мер, либо в их недостаточной действенности. Оценка реализованного решения служит средством обратной связи и дает возможность судить о достижении целей управления, оценивая затраченные усилия и ресурсы.

В социальном управлении тот или иной уровень эффективности зависит от своевременного удовлетворения потребностей людей . Общая эффективность организации может быть представлена композицией двух составляющих: эффективностью с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность) и эффективностью с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность). Одним из способов повышения внутренней эффективности и одновременно показателем эффективности в производственной деятельности является рост производительности труда. Поиском путей повышения внутренней эффективности организаций посредством внедрения методов научной организации труда, как известно, занимался Фредерик У. Тейлор, основоположник школы научного менеджмента. Эти методы фактически представляли собой алгоритм повышения производительности труда на каждом рабочем месте за счет организационных и технических усовершенствований. В дальнейшем, как известно, принципы управления, сформулированные Анри Файолем, были положены в основу модели внутренне эффективной организации именно на фундаменте концепции научной организации труда Ф. Тейлора.

В отличие от производственного, в социальном управлении нет однозначных показателей эффективности управления. При отсутствии четких и однозначных критериев внутренней эффективности не имеет смысла рассматривать

ее как инструмент повышения производительности труда. В свою очередь, причиной отсутствия критериев внутренней эффективности является как раз отсутствие необходимого арсенала методов повышения производительности труда в социальном управлении, что затрудняет оценку внутренней эффективности организации. Неопределенность критерия производительности труда в социальной сфере затрудняет оценку эффективности социального управления. Именно низкий уровень производительности труда на каждом рабочем месте является основной причиной, которая сдерживает повышение внутренней эффективности организации.

Так как в непроизводственной сфере не существует таких условий и показателей для измерения эффективности, как в производственной, то чрезвычайно сложно выявить и измерить все достигнутые результаты. Не менее сложной проблемой является выявление и оценка результатов деятельности местных органов власти. Отсутствие четких экономических или натуральных показателей во многих случаях затрудняет измерение результативности и эффективности деятельности органов государственного и муниципального управления.

В разработанной Ренсисом Лайкертом модели эффективной организации выделяются три фактора, определяющие эффективность :

1) внутриорганизационные факторы — формальная структура организации, экономическая база и социальная политика, профессиональноквалификационный состав персонала;

2) промежуточные переменные — человеческие ресурсы организации, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверия к руководству, способы стимулирования и мотивации деятельности;

3) результирующие переменные — рост или падение производительности труда, степень удовлетворения запросов потребителей.

Все эти факторы взаимосвязаны и взаимообусловлены, но доминирующим является человеческий фактор.

Таким образом, в государственном и муниципальном управлении, которое по своему характеру является социальным управлением, оценка внутренней и внешней эффективности весьма проблематична. Внутренняя эффективность территориальной организации (в частности, муниципального образования) в значительной степени зависит от слаженной работы подразделений, от работы всех служащих. Затраты и результаты их деятельности можно представить в виде больших и множества малых, часто скрытых потоков.

Последние могут быть весьма значительными, и их недоучет способен исказить баланс затрат и результатов.

Возможности для проведения анализа эффективности затрат сильно ограничены. Как правило, результаты деятельности являются следствием множества явных и скрытых факторов, между которыми к тому же возможны динамические связи. Здесь необходима специальная методика.

Эффективность управления местных органов власти обычно оценивается через результаты, которые выражаются косвенными показателями, такими как качество предоставленных услуг, количество принятых и выполненных решений, своевременность (или выполнение в срок заданий), социальные последствия реализации принятых решений, социальная напряженность. Оценка социальной эффективности основана на системе показателей, отражающих степень развития социальной инфраструктуры и качество жизни. Количественные измерения этих показателей носят относительный характер и не всегда адекватно отражают соотношение достигнутых результатов и затраченных усилий.

Еще в 1970-е годы в научной литературе предлагалось разграничить количественную и качественную оценку управления. Качественную сторону эффективности управления предлагалось выражать через критерий, а количественную — через показатели . Такое разграничение является существенным при оценке социального управления. Показатели в количественной

форме выражают достигнутые результаты. Это не только экономические показатели, но и другие статистические данные, характеризующие, например, уровень развития муниципального образования. Под критерием понимается признак, на основе которого оценивается состояние управляемого объекта. Для муниципального образования таким критерием могут быть жизненные потребности населения.

Если экономическая эффективность имеет достаточно точные количественные показатели, то для определения социальной эффективности необходимо изучать социальнопсихологические факторы. Это обусловлено тем, что объектом и субъектом управления являются люди, поэтому на результаты их работы влияют не только объективные данные и условия, но и субъективные, в том числе социально-психологические. К социально-психологическим условиям относятся: отношения между отдельными коллективами, отдельными членами и группами внутри каждого коллектива, внутренние и внешние условия труда и быта с учетом психологических и других особенностей каждого человека.

Критерий эффективности не относится к социально нейтральным показателям. Общество, государство задает цели, которые могут различаться в довольно широком диапазоне в зависимости от господствующей идеологии. Цели социального развития в социально ориентированном государстве могут значительно отличаться от целей страны с праволиберальной экономикой. В зависимости от этого будут различаться функции и задачи муниципального образования в создании условий жизнедеятельности и удовлетворении потребностей населения. Социальные и экономические критерии и показатели неразрывно связаны между собой и образуют, в конечном счете, единую систему оценки социального управления.

В исследованиях, которые проводила Северо-Кавказская академия государственной службы, эффективность государственного управления рассматривается как результат

сложного взаимодействия различных факторов, среди которых доминирующее положение занимает человеческий фактор. С такой точки зрения эффективность власти должна оцениваться по степени защищенности сбалансированных интересов общества и государства: «Работу госаппарата можно признать действительно эффективной лишь в том случае, если он успешно решает проблему оптимальной защиты интересов государства и оптимальной защиты интересов населения, социальных групп и каждого человека. В этой двуединой задаче — важнейшая сторона понятия эффективности государственного аппарата» .

Болгарский исследователь Марко Марков считает, что «эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь “цель — результат — расходы”. Изучая взаимоотношение первых двух элементов цепи, прежде всего, нужно ответить на вопрос: насколько полученный результат приближает нас к цели? При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления» . Однако точных количественных показателей управленческая практика, к сожалению, до сих пор не выработала.

Сложности определения эффективности труда в социальном управлении порой приводят исследователей к мысли, что эта задача вообще не решаема. Выступающие против возможности количественного и качественного определения результатов труда в социальном управлении выдвигают три основных довода. Во-первых, управленческий труд является умственным трудом, не поддающимся количественным измерениям. Во-вторых, качественное различие отдельных управленческих функций не позволяет объективно сопоставить результаты труда и осуществить измерение рабочего времени. Также затрудняет оценку различие исходных условий и внешних обстоятельств, косвенно влияющих на успешность деятельности. В-третьих, многие управленческие действия не поддаются учету, а потому все стороны деятельности служащего не могут быть полностью учтены, тем более что средства и условия работы сильно различаются.

Все эти возражения имеют основания. Однако все же существуют определенные способы оценки эффективности социального управления. Прежде всего, есть вполне реальная возможность сравнения результатов управленческой деятельности. Конечно, затраты времени на отдельные управленческие действия определить трудно, однако опытный руководитель знает, сколько времени понадобится каждому работнику для выполнения конкретных заданий. Далее, степень эффективности управленческой деятельности определяется действенностью и результативностью исполнения. Это означает решение вопросов в соответствии с реальной ситуацией, объективными условиями. При этом учитывается творческая активность работников управления, их стремление наиболее полно и всесторонне изучить управляемый объект, а также творческое применение методов и приемов

работы для более качественного решения поставленных задач. Действенность и результативность предполагают также недопустимость ошибок, отсутствие дефектов в процессе выполнения служащими своих функциональных обязанностей.

При оценке эффективности местного самоуправления важно учитывать потребительные стоимости продуктов и услуг.

Это значит, что «мерой эффекта должен быть не произведенный, а потребленный общественный продукт, то есть такой продукт, который прошел через все стадии воспроизводства. Этот принцип… должен применяться при оценке эффективности хозяйствования на любом иерархическом уровне» . Рассматривая «потребностный критерий» в качестве «существенного методологического принципа», некоторые исследователи связывают эффективность управления с уровнем использования потенциальных ресурсов, к которым относятся «кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инфраструктура рынка, строительный потенциал, транспортный потенциал и др.» . Величину использованного потенциала предлагается определять оценкой. Отмечая, что «критерий эффективности государственного сектора — это максимизация удовлетворения потребностей граждан при рациональном использовании имеющихся возможностей», авторы в конечном счете сводят эффективность управления к экономическим показателям, выраженным в оценке .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Из этого следует вывод, что эффективность социального управления определяется оценкой, а следовательно, в какой-то мере субъективна. Для оценки эффективности управления, результатов деятельности каждого работника или всей организации используются такие показатели, как своевременность, оперативность, ритмичность и др. Все они выступают как мера оценки качества деятельности конкретного служащего или органа управления в целом. Оценка эффективности деятельности администрации складывается из нескольких составляющих. Можно

выделить, по меньшей мере, три аспекта такой оценки. Во-первых, это оценка деятельности администрации со стороны вышестоящих органов власти, прежде всего с точки зрения осуществления функций, связанных с развитием подведомственной территории. Во-вторых, это внутренняя оценка (самооценка) служащих аппарата администрации различных направлений деятельности. Наконец, в-третьих, и это самое важное на наш взгляд, оценка эффективности деятельности администрации населением. Эта оценка может осуществляться как массовым сознанием, так и конкретными социальными группами, в том числе такими, которые имеют специфические интересы (например, предпринимателями или политическими группами, участвующими в выборах органов власти).

В анализе государственного и муниципального управления экономическую эффективность определяют сопоставлением конечных результатов деятельности с совокупными затратами, связанными с их получением. Экономическая эффективность имеет конкретные количественные показатели. В настоящее время экономическими расчетами эффективности занимается ряд служб администрации, в частности плановоэкономический отдел, а вот изучению оценок именно социальной эффективности работы служб уделяется недостаточно внимания. Социальная эффективность отражает как степень удовлетворения потребностей общества в определенных услугах, так и уровень реализации всей системы целей. Важнейшими показателями оценки социальной эффективности управления являются социально-психологические: удовлетворенность населения

деятельностью органов власти, уровень социальной напряженности и др. Это обусловлено тем, что объектом и субъектом управления являются люди, поэтому необходимо учитывать не только объективные обстоятельства и условия, но и субъективные, прежде всего социально-психологическое восприятие деятельности органов власти.

Экономическая эффективность местного самоуправления оценивается в первую очередь через анализ бюджета посредством сопоставления доходов и расходов, достигнутых результатов и целей реализации принятых управленческих решений. Социальную эффективность управления мы предлагаем оценивать сквозь призму удовлетворенности населения деятельностью местных органов власти. Понятно, что такая оценка относительна, поэтому без сравнения здесь обойтись трудно.

Литература

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (Управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). М., 1997.

2. Игнатов В., Сулемов В., Радченко А. и др. Кадровое обеспечение государственной службы. Ростов н/Д, 1994.

3. Костин В.А. Исследование систем управления: Учеб. пособие. Екатеринбург, 1999.

4. Кравченко А.И. Социология менеджмента. М., 1999.

5. Марков М. Технология и эффективность социального управления. М., 1982.

6. Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

7. Менеджмент. Современный российский менеджмент / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М., 2000.

8.Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.

9. Назаров А. Ключ к эффективному управлению // Городское управление. 1998. № 11.

10. Радченко Я. Об экономической оценке эффективности управленческих решений // Экономические науки. 1991. № 7.

11. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1995.

12. Эффективность труда руководителя. М., 1988.

13. Государственная служба: теория и организация. Ростов н/Д, 1998.

14. Диневич В.А., Рогачев С.В., Якунина Н.И. Показатели и критерии эффективности управления. М., 1975.

■к -к -к -к -к

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используется косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп = ( 1 )

z — число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

Км.а. = (2 )

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :

Кзу = (3 )

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ = (4 )

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу = (5 )

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = (6)

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = (7 )

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Анализ эффективности управления персоналом

Направление анализа Показатели
Пока­затели эффек­тивности Производитель­ность труда Объем реализации на одного работ­ника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение каче­ства продукции, услуг Количество рекламаций и их дина­мика. Удельный вес брака и его динамика
Издержки на пер­сонал (затраты на персонал) Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля из­держек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных про­грамм на результативность деятель­ности работников и предприятия в целом
Социально-психологический климат в коллек­тиве Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
Уровень удовлетворенно- Соответствие организационных и личных целей.
Коэффициент текучести персонала Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризую­щего экономическую эффективность управления персона­лом, принимают среднегодовую выработку на одного ра­ботника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель про­изводительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

Результативным показателем, характеризующим соци­альную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динами­ку персонала организации и также выступает в роли косвен­но влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления пер­соналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анали­зу причин, по которым люди покидают организацию. Ко­эффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогу­лы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к средне­му числу занятых в течение года, в процентах:

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует свое­временному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает зна­чительные экономические потери, а также создает органи­зационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологи­ческих исследований, отрицательно сказывается на мораль­ном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мо­тивации и преданности организации.

Таким образом:

— текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

— текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, гра­мотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести ка­дров на предприятии, почему люди уходят, почему они ухо­дят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

2. Несправедливая структура оплаты.

3. Нестабильные заработки.

4. Продолжительные или неудобные часы работы.

5. Плохие условия труда.

6. Деспотичное или неприятное руководство.

7. Проблемы с проездом до места работы.

8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерно­го роста.

9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).

10. Неэффективная процедура отбора и оценки канди­датов.

11. Неадекватные меры по введению в должность (от­сутствие контроля за адаптацией).

12. Изменяющийся имидж организации.

13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов пер­сонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в орга­низации, совпадает ли тенденция изменения качества пер­сонала со стратегическими целями организации.

Это дает понять, является ли существующий уровень текучести по­ложительным или отрицательным явлением:

— если уходят именно те кадры, от которых уже дав­но надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

— если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала:

1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.

2. Вести статистику увольнений (количество в ме­сяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

3. Разработать программу ротации персонала (как гори­зонтальную, так и вертикальную).

4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.

5. Сделать систему наставничества для «новичков», во­влекая туда более опытных сотрудников.

6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной ра­боты.

7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.

8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.

9. Провести систему оценки сотрудников и сформиро­вать кадровый резерв.

10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наибо­лее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.

11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персо­нала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом нега­тивных перемен отрасли.

12. Принять на работу менеджера по персоналу либо об­ратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Коэффициент абсентеизма также является важным по­казателем социальной эффективности управления персона­лом, но он коррелируется с показателем текучести, посколь­ку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

где А — абсентеизм;

Дп — число рабочих дней, потерянных за определенный пе­риод из-за отсутствия на работе; Д — число рабочих дней; N — среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, кото­рые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему от­сутствующего; потери, связанные с простоями оборудова­ния, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие кос­венные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти фак­торы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников рабо­той в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целе­сообразно производить по трем позициям:

— оценка организации управленческого труда;

— анализ технологии управления персоналом;

— анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анали­зируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Под­лежат анализу штатное расписание, распределение обязан­ностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персо­налом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управ­ления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

Рудьман Я.В.

Полесский государственный университет, Беларусь

Эффективность управления предприятием

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными .

Общая эффективность управления предприятием состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами — маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления.

Эффективность управления предприятием рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.

Также эффективность управления предприятием необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

• Эффективность системы привлечения ресурсов.

• Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации.

• Эффективность системы координации бизнес-процессов.

• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.

• Эффективность системы целеориентации предприятия.

• Эффективность системы принятия решений.

• Эффективность системы мотивации персонала.

• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.

• Эффективность системы прогнозирования.

• Эффективность системы обучения персонала.

Эффективность управления предприятием имеет два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей .

Есть такие ключевые показатели эффективности работы предприятий, без которых просто нельзя обойтись .

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

· Показатель эффективности управления:

ЭУ = П / ЗУ,

где П – прибыль организации, ЗУ – затраты на управление.

· Коэффициент численности управленческих работников:

КЧ = ЧУ / Ч,

где ЧУ – численность работников управления, Ч — численность работников организации.

· Коэффициент затрат на управление:

КЗ = ЗУ / З,

где З — общие затраты на управление.

· Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется следующим образом:

КЭ = Эг / Зу,

где Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Эг = С — Зу * ЕН,

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления, ЕН — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья, облегчении и повышении содержательности его труда .

Необходимо сказать, что нет единого стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно с уверенностью говорить лишь о том, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей своей деятельности .

Литература:

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *