Современные методы обучения персонала

Главное богатство компании — «человеческие ресурсы». Руководитель, способный мыслить в перспективе, осознает: вклады в развитие персонала выгодны. Грамотно инвестировать в обучение сотрудников ― значит получить в итоге слаженную, мотивированную, компетентную команду, которая будет приносить фирме прибыль.

В статье мы расскажем о разработке стратегии и методах развития персонала, поможем подобрать действенные инструменты обучения.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучающие меры направлены на создание профессиональной, преданной компании команды, увеличение отдачи от труда каждого работника. Это помогает решить проблему кадровой «текучки», сэкономить на подготовке новых сотрудников. Растет производительность труда и вместе с ней прибыль компании.

Развитие полезно и сотрудникам. Им оно помогает:

  • выявить свои скрытые профессиональные возможности;
  • сделать хорошую карьеру;
  • быстро приспособиться к новым условиям бизнеса, меняющимся технологиям и инструментам.

Развитие персонала в организации — это не разовая акция, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств сотрудников. В рамках этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных.

Выработка стратегии развития персонала

На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.

На заметку
Стратегия развития персонала может быть ситуативной и системной. В первом случае она привязана к конкретной бизнес-задаче (например, повышение продаж). Такая стратегия реализуется обычно путем внешних тренингов. При системном варианте происходит постоянное обучение и развитие внутри компании. Благодаря этой стратегии сотрудники совершенствуют весь спектр навыков и применяют их на практике без отрыва от работы.

Планирование потребности в персонале

Чтобы рассчитать, сколько сотрудников нужно компании, специалистам HR приходится анализировать колоссальное количество данных: планы предприятия, расходы на обучение персонала и заработную плату, уровень «текучки», состояние дел во всех подразделениях (например, недостаток или избыток кадров) и др. Определение потребности в количестве и качестве персонала — сложная математическая задача. Ее решают разными способами, в частности, привлекают экспертов, используют компьютерные модели.

Профессиональное обучение

Специалисты, способные двигать компанию вперед, не приходят «из ниоткуда»: их нужно создавать. Выявлять перспективные кадры, подбирать подходящие методы обучения, вкладывать средства в программы развития персонала — задачи руководства и HR-отдела.

Но вклад в обучение приносит плоды только тогда, когда процесс построен грамотно, поэтапно. Можно заплатить именитому бизнес-тренеру за знания, которые никогда не будут применены на практике — а все потому, например, что тренинг не соответствовал актуальным задачам компании и потребностям сотрудников.

Профессиональное обучение реализуется в несколько стадий:

  1. Выявление потребности персонала в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет.
  2. Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет учиться. И наоборот, когда есть стимул, результат обучения лучше. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что «прокачивание» профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение.
  3. Определение подхода к обучению. Он бывает внутренним (задействованы только силы компании) и внешним (привлекается сторонняя организация). Выбор зависит от целей. Так, обучение специфике продукта чаще проводится внутри фирмы, а многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах.
  4. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги, лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п.
  5. Организация мероприятий, то есть непосредственно учебный процесс.
  6. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят аттестацию.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

Дать работникам профессиональные навыки — только половина дела: их нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного технологического прогресса знания быстро устаревают. Руководитель, смотрящий в будущее, понимает это и потому старается повышать квалификацию персонала: только так можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов.

На заметку
Переподготовка — это приобретение второй (обычно смежной) профессии. Она требуется, например, при внедрении новых технологий или переводе сотрудника на другую должность. Повышение квалификации — это совершенствование знаний и навыков по существующей профессии.

Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры — важная часть системы развития персонала. Это выгодно не только работнику, но и всей компании. Если сотрудник видит свои перспективы, имеет четкий план карьерного продвижения, растет его лояльность к организации, удовлетворенность работой, а значит, эффективность труда.

Ротация кадров

Если карьерный рост — это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает:

  • создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу);
  • быстро адаптировать сотрудников;
  • нивелировать конфликтные ситуации и т. д.

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв — это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников.

Организация адаптации

Когда в компанию принимают новичка, HR-менеджер должен ввести его в курс дела и помочь адаптироваться к корпоративной обстановке. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров.

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на имидж компании, отношение персонала к работе, определяет психологический климат в организации. Ее формирование включает в себя:

  • разработку правил поведения для сотрудников;
  • прописывание миссии и ценностей;
  • создание бренда;
  • мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. д.

Методы обучения персонала

Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные.

Директивные методы

В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие:

  • Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно, но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний характер.
  • Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового штурма, кейс-стади и т.п.
  • Наставничество — традиционный метод, при котором опытный сотрудник передает знания новичку.
  • Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс предстоящей работы.
  • Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные компетенции — ведение переговоров, повышение эффективности продаж, тайм-менеджмент и др.
  • Секондмент — относительно новая в России методика профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или фирме помогает быстро приобрести новый опыт.

Интерактивные методы

Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в обучении, при этом большая роль отводится современным техническим возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными:

  • дистанционное обучение;
  • онлайн-конференции и вебинары;
  • видеоуроки.

Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров, преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом месте. Видеоформат способствует лучшему усвоению информации.

Личностные методы

Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под руководством и контролем HR-специалистов. Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение.

Инструменты развития сотрудников

Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов.

Регламент

Корпоративный регламент — это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами.

В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи:

  • формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии;
  • сохранение дисциплины в организации;
  • помощь в адаптации новичкам.

Корпоративный портал

Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает:

  • хранение корпоративных данных и управление ими;
  • быстрый поиск нужной информации;
  • публикацию новостей, объявлений, оповещений.

С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач:

  • помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных);
  • дает возможности для самообучения;
  • способствует распространению корпоративной культуры;
  • облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках.

Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом.

Корпоративная социальная сеть

В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала:

  • персональные страницы пользователей;
  • база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике;
  • самостоятельная публикация контента;
  • широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям);
  • создание и ведение тематических групп;
  • новостные ленты;
  • напоминания и оповещения и т. д.

Благодаря всему этому корпоративная соцсеть превращается в мощный инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она:

  • повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность);
  • формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива;
  • способствует командообразованию;
  • помогает новичкам быстро адаптироваться;
  • стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами);
  • дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач);
  • предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании.

Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» — корпоративная социальная сеть.

Какой социальной сети для бизнеса отдать предпочтение?

Рынок IT-разработок предлагает много вариантов решений для управления персоналом компании. Об особенностях корпоративных соцсетей рассказывает основатель КСС LOQUI BUSINESS Дмитрий Бенц:

«Социальные сети и мессенджеры съедают большую часть рабочего времени сотрудников. Между тем запретительные меры со стороны руководства в этом отношении неэффективны. Разработчики КСС придумали, как направить активность пользователей социальных сетей в полезное русло и превратить общение в ценный инструмент управления персоналом.

Корпоративные соцсети, в том числе LOQUI BUSINESS, помогают быстро найти любую нужную информацию и людей. Причем доступ безопасен и не грозит утечкой коммерческих данных, как в случае с мессенджерами, например.

Особенность LOQUI BUSINESS — удобный, «дружественный» интерфейс. Пользователь ориентируется в нем легко, как в обычной соцсети, без труда устанавливает контакты с коллегами, находит новости нужных подразделений компании. Новые люди быстро вливаются в коллектив. Менеджеров не нужно принуждать к посещению КСС: они сами охотно пользуются всеми ее возможностями.

Навигацию по LOQUI BUSINESS облегчает такой инструмент, как «круг». Он объединяет в одном приложении все важные разделы: места, события, товары, услуги, информацию о коллегах, находящихся поблизости. Каждый раздел имеет геопривязку. Например, в командировке вы можете узнать адрес ближайшего филиала компании, офиса клиента и т. д. «Круг» доступен с любого мобильного устройства.

Кстати, географическая привязка — новый тренд в разработке корпоративных социальных сетей, и пока эта функция доступна только в LOQUI BUSINESS».

P.S. Узнать больше о возможностях корпоративной социальной сети LOQUI BUSINESS и ознакомиться с демо-версией можно на сайте business.loqui.ru.

Что такое обучение персонала и для чего оно проводится?

Мы постоянно слышим: «обучение персонала, обучение персонала». Но что на самом деле представляет собой этот процесс, смогут четко объяснить не многие.

Поэтому начнем с основного определения.

Обучение персонала – это развитие профессиональных навыков, умений и знаний сотрудников в соответствии с целями и стратегией компании.

Как я уже писала выше, обучение сотрудников важно не только для работодателя, но и для самих сотрудников.

Преимущества для работодателя:

  • высокопрофессиональные кадры, способные решать самые сложные задачи;
  • снижение текучести кадров;
  • формирование кадрового резерва;
  • снижение затрат на подбор кадров;
  • повышение мотивированности сотрудников.

Положительные моменты для сотрудника:

  • приобретение новых профзнаний и навыков;
  • повышение зарплаты;
  • должностное повышение;
  • уверенность в будущем;
  • отсутствие страха потерять работу;
  • рост уважения и признательности;
  • повышение мотивации труда.

Какие существуют виды обучения персонала — ТОП-3 основных вида

Обучение персонала классифицируется по различным критериям. По видам оно подразделяется на подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Вот именно с ними я познакомлю вас подробнее.

Вид 1. Подготовка персонала

Цель подготовки сотрудников — получение необходимых знаний и навыков для выполнения определенных задач.

Пример

Даша весной этого года окончила школу и пробовала поступить в университет. Однако недобрала баллов. Девушка решила на платное отделение не идти, а подготовиться и повторить попытку в следующем году. А пока надо идти работать! Разумеется, профессии у нее никакой не было.

Исходя из ситуации, Даша выбрала для своего трудоустройства ближайший супермаркет. Удобный график, «живая» работа близко к дому плюс обучение и подготовка персонала прямо на рабочем месте. И профессией овладеваешь, и зарплата идёт.

Вид 2. Переподготовка персонала

Из названия это вида обучения становится понятно, что переподготовка – это получение знаний работниками в связи со сменой профессии, либо изменениями требований к ней.

Пример

Наталья Козина имела высшее экономическое образование и 4 года опыта работы бухгалтером. По долгу службы она тесно взаимодействовала с планово-экономической службой. Поэтому, когда в компании освободилось место экономиста, руководство решило предложить его именно Козиной.

Но Наталья не обладала нужными знаниями. Руководство решило направить ее на краткосрочную переподготовку в собственный обучающий центр.

Вид 3. Повышение квалификации

Этот вид предполагает получение работниками дополнительных знаний в связи с изменением квалификационных требований к той или иной должности, специальности и т.д.

Такое обучение поможет сотруднику без потерь адаптироваться к новым условиям и продолжать выполнять свои обязанности на должном уровне.

Порой повышение квалификации – это единственный способ сохранить за собой свое рабочее место.

Основные методы обучения персонала на рабочем месте — 6 главных методов

Для обучения персонала применяются различные методы. Их выбор зависит от способа получения знаний: обучение на рабочем месте без отрыва от производства или обучение вне рабочего места.

Рассматривать мы будет методы, относящиеся и к тому и к другому способу. Начнем с рассмотрения 6 методов, применяемых при обучении персонала на рабочем месте.

Метод 1. Копирование

Здесь все предельно ясно. Новый работник наблюдает за действиями более опытного сотрудника, повторяет все его движения, как бы считывая их.

Чем точнее он их повторяет, тем быстрее разовьется у новичка нужный профнавык.

Метод 2. Производственный инструктаж

Наверняка помните, как при трудоустройстве с вами проводили производственный инструктаж.

Производственный инструктаж – обобщенные сведения о предстоящем функционале, позволяющие облегчить вхождение в новую должность и смягчить привыкание к новому рабочему месту.

Метод 3. Наставничество

Этот метод уходит своими корнями в далекие годы на заре молодой советской республики.

Наставничество – обучение молодого специалиста опытным сотрудником, который на определенный период закрепляется за новичком, берет над ним шефство.

Отличительная особенность этого метода – обучение проводится прямо на рабочем месте в рабочее время, под контролем наставника и с его постоянной поддержкой.

Наставничество в своем развитии проходит 5 стадий.

Наставничество как метод обучения персонала особенно актуально там, где велика роль практических навыков. Например, в банковской сфере.

Метод 4. Ротация

Ротация – временное перемещение работника на другое рабочее место с целью получения новых навыков, знаний, опыта.

Преимущества ротации:

  • повышает мотивацию;
  • помогает преодолеть стресс от монотонности труда;
  • расширяет круг общения.

Этот метод особо востребован в компаниях, где необходима полная взаимозаменяемость сотрудников.

Пример

В большинстве коммерческих банков освоение новых участков работы проходит как раз с помощью ротации.

Так, например, сотрудник-операционист, обслуживающий физлиц, переводится временно на обслуживание юрлиц. Через какое-то время он становится универсальным работником операционного отдела банка. Затрат на обучение банк не понес никаких, а выгода очевидна!

Очень часто ротация совмещается с наставничеством.

Пример

Главный специалист операционного отдела Марина Лаптева засобиралась на 2 недельки в очередной отпуск. Замещать ее будет Ольга, ведущий специалист этого же отдела.

Чтобы Ольга смогла полноценно выполнять свои должностные обязанности на новом месте, ее загодя на 2 недели перевели на этот участок, где девушка под руководством опытной Марины освоила основные моменты должностных обязанностей главного специалиста.

Когда пришло время, и Лаптева ушла в отпуск, Ольга, приняв ее обязанности на себя, без проблем отработала эти 14 дней.

Метод 5. Делегирование

Делегирование – передача полномочий в принятии решений по определенной проблеме.

Пример

Управляющий операционным офисом Петр Васильевич через 2 месяца уезжал в командировку. Замещение возлагалось на Светлану Ивановну Колосову – начальника операционного отдела, грамотного специалиста с большим опытом работы.

Однако она еще ни разу не была в роли управляющего офисом! Чтобы замещение прошло успешно, Петр Васильевич стал ежедневно поручать (делегировать) Светлане Ивановне решение различных вопросов.

Вчера Колосова единолично выезжала в ООО «Мечта» для презентации возможностей зарплатного проекта. Сегодня Светлана Ивановна самостоятельно разбирается со счетами офиса за коммунальные услуги, выставленные поставщиками. Завтра по плану Петра Васильевича она вместо него будет собеседовать кандидата на должность кредитного инспектора.

Так за достаточно короткое время Светлана Ивановна без стресса и проблем освоит основные полномочия управляющего офисом.

Метод 6. Метод усложняющихся заданий

При таком методе обучающемуся раз от раза даются все более сложные и объемные задания.

Пример

Когда новый сотрудник банка находится на испытательном сроке, то нагружают его, как правило, постепенно.

Сначала он знакомится с основными внутренними документами, необходимыми ему для исполнения своих должностных обязанностей.

Затем он отрабатывает навык по открытию операционного дня. Потом ему поручается обслуживание 1-2 клиентских счетов. Так ежедневно сотрудник постигает все тонкости профессии.

Основные методы обучения персонала вне рабочего места — 7 главных методов

Теперь ознакомимся с методами обучения за пределами рабочего места.

Я выбрала для рассмотрения 7 наиболее известных методов.

Метод 1. Лекции

Лекция – способ получения теоретических знаний. Лекторами выступают эксперты в той или иной сфере.

Лекционный метод обладает как преимуществами, так и недостатками.

Достоинства и недостатки лекционного метода:

Недостатки Достоинства
1 Слушатели – пассивные участники процесса обучения Возможность охвата большой аудитории
2 Отсутствует обратная связь Подача большого объема материала за достаточно короткий срок
3 Невозможно определить уровень усвояемости учебного материала Низкие финансовые затраты лекционного курса

Метод 2. Семинары и конференции

Конференция позволяет участникам находить решение проблем в процессе активного коллективного обсуждения.

На семинарах закрепляется прослушанный лекционный материал, проверяется его усвоение. Обычно семинар проходит в виде активного обсуждения темы, которое позволяет рассмотреть ее со всех сторон, разобрать сложные вопросы с использованием практического опыта не только преподавателя, но и самих обучающихся.

В отличие от лекций, семинары проводятся сравнительно небольшими группами (10-15 чел.)

Метод 3. Деловые игры

Разыгрывается реальная профессиональная ситуация, при которой участники игры (обучающиеся) пытаются решить поставленную условием задачу.

Такая методика позволяет обучаться, играя.

Метод 4. Тренинги

В тренингах теоретический блок сведен к минимуму. Большая его часть — это ситуационные практические задания, в ходе которых участники отрабатывают необходимые профнавыки.

Этот метод основан на активных формах обучения с использованием ролевых игр и групповых дискуссий.

Метод 5. Моделирование

При обучении персонала посредством моделирования воссоздаются реальные рабочие ситуации.

Пример

При обучении «кредитников» одного из коммерческих банков Казани фирма «Актив» широко применяет метод моделирования.

Во время занятия создается реальная ситуация, например, первичное консультирование клиента физлица по поводу получения автокредита. Участники группы делятся на клиентов и консультантов.

Такое погружение в реальные условия помогает закрепить навыки, глубже вникнуть в ситуацию, преодолеть страх общения, научиться работать с клиентскими возражениями.

Метод 6. Кружки качества и рабочие группы

Кружки качества — это добровольно созданные группы для эффективного решения поставленных задач общими усилиями.

Плюсы обучения:

  • повышение самооценки сотрудников;
  • снятие «зажимов» у работников;
  • возможность научиться адекватно воспринимать позитивную критику и принимать коллективные решения.

Минусы метода:

  • не пригоден для принятия сложных задач и проблем;
  • нужен специально обученный руководитель, направляющий обсуждения для принятия оптимального решения;
  • стихийность — отсутствует алгоритм обсуждения.

Метод 7. Самостоятельное обучение

Работники без чьей-либо помощи изучают необходимый материал.

Самостоятельное обучение имеет ряд преимуществ:

  • обучение в индивидуальном темпе;
  • в любом месте в удобное время;
  • экономия времени и средств.

Но есть и ряд негативных моментов при самообучении:

  • невозможность задать вопросы и обсудить сложные моменты во время изучения материала;
  • снижение мотивации;
  • отсутствие контроля.

В век высоких технологий и интернета самостоятельное обучение проходит весьма разнообразно с использованием видео, аудио, спецпрограмм.

Особо популярно самостоятельное обучение с помощью видео-уроков. «То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю» — резонно замечал Конфуций.

Видео-уроки позволяют обучающемуся наглядно представить ситуацию, в деталях и в движении.

Как организовать обучение персонала — пошаговая инструкция

Если вы не профессионал в сфере обучения персонала или вам не приходилось выступать в роли организатора обучающих программ, то моя пошаговая инструкция будет для вас полезна.

Читайте и применяйте на практике.

Шаг 1. Определяем цель проведения обучения

Перво-наперво необходимо определить цель предполагаемого обучения.

Решите, что вам нужно:

  • повышение качества и производительности труда сотрудников;
  • создание кадрового резерва;
  • развитие персонала;
  • подготовка персонала для нового направления деятельности предприятия;
  • повышение мотивации труда персонала.

Шаг 2. Выбираем и утверждаем формат обучения

Часто формат обучения напрямую влияет на его эффективность. Как правильно выбрать его?

Если у вас большая компания, ее подразделения разбросаны по всей стране, и ваши сотрудники хорошо владеют компьютером, выбирайте дистанционную форму обучения.

Если компания небольшая, то возможно, более приемлемая форма — обучение с инструктором. Прямой контакт способствует лучшей усвояемости материала.

Сделайте правильный выбор, и тогда обучение будет не только полезным, но и приятным.

Шаг 3. Создаем или выбираем обучающие курсы

В компаниях, где есть собственные учебные центры, как правило, разрабатываются свои обучающие программы.

Такие программы в полной мере отвечают потребностям фирмы. Но только в том случае, если они сделаны профессионально. Иначе лучше подобрать курсы, предлагаемые специализированными разработчиками.

Шаг 4. Находим и подготавливаем обучающих тренеров

Обучение персонала проводят как штатные тренеры, так и приглашенные. Если в фирме имеются свои наставники, способные обучать, не забывайте проверять их уровень подготовки, регулярно отправляйте на повышение квалификации. Ведь они такие же сотрудники, и им также важна актуальность имеющихся знаний!

Достаточно распространен вариант обучения с приглашенными тренерами. Тщательно отбирайте таких специалистов: собирайте отзывы, запрашивайте документацию, подтверждающую уровень их профессионализма, проверяйте лицензии.

Шаг 5. Обучаем сотрудников предприятия

Проанализируйте и утвердите график обучения и его программу. Создайте условия для его прохождения.

Некоторые компании проводят курсы по выходным дням. Затем компенсируют эти дни, присоединяя их к очередному отпуску.

Обучая сотрудников, не устраняйтесь от контроля этого процесса. Зная, что вы держите «руку на пульсе», сотрудники будут более ответственны, да и тренеры не расслабятся.

Шаг 6. Закрепляем и оцениваем пройденный материал

Закрепление пройденного материала проводите с помощью ситуационных задач. Такой способ позволит выявить пробелы в обучении и вовремя их скорректировать.

Лучший способ проверить знания — тестирование: ответы жестко фиксируются, любое несогласие с результатами легко опровергнуть.

Шаг 7. Анализируем результаты обучения и подводим итоги

Любое обучение заканчивается подведением итогов. Рекомендую всем, прошедшим обучение, предложить заполнить анкету, которая определит уровень удовлетворенности персонала пройденным курсом, узнать потребности в дальнейшем обучении, выявит «узкие» места курса.

По результатам производятся кадровые перестановки, меняется оплаты труда, некоторые из сотрудников зачисляются кадровый резерв и т.п.

Только в этом случае работники будут мотивированы к дальнейшему обучению и повышению своей квалификации.

Профессиональная помощь в обучении персонала — обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Если в вашей компании нет специалистов по обучению персонала, задачу стоит поручить профессиональным специализированным компаниям.

Я решила облегчить вам выбор и отобрала 3 высокопрофессиональных обучающих компании. Знакомьтесь! Выбирайте!

1) Триумф

Кадровый центр «Триумф» занимается кадровыми проектами с 1997. Агентство оказывает услуги высочайшего качества. Свидетельством служит клиентская база компании, где есть Газпром и РБК, Райффайзенбанк и Банк Открытие, Химинвест и Гедеон Рихтер, а также множество других известных фирм.

Основные направления деятельности:

  • подбор, адаптация персонала;
  • курсы повышения квалификации дистанционно;
  • разработка корпоративных стандартов;
  • разработка систем мотивации и стимулирования;
  • консультационная поддержка в решении конфликтных ситуаций;
  • оценка персонала.

Все специалисты кадрового центра имеют большой практический опыт и необходимый образовательный уровень, который они постоянно поддерживают в актуальном состоянии.

2) Гранит-Консалтинг

Компания более 7 лет оказывает юридические и консалтинговые услуги на всей территории России от Калининграда до Владивостока.

13822 юрлица стали уже постоянными клиентами «Гранит-Консалтинг».

Услуги компании:

  • сертификация;
  • СРО;
  • негосударственная экспертиза;
  • бухуслуги;
  • юридические услуги;
  • подготовка, профессиональная переподготовка и обучение персонала;
  • кадровые услуги.

Это лишь частичный перечень. Посетите сайт компании и ознакомьтесь с ним более подробно. Там же вы сможете найти полезные публикации, отзывы клиентов и много другой нужной информации.

Развитие персонала — проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желащим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. . Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работника сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих места у предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника — инструктора производственного обучения.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы но имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Классификация методов обучения персонала

Классификации методов обучения можно осуществлять по различным основаниям: по организационным формам обучения; целям обучения; педагогическим технологиям и методическим приемам реализации целей обучения.

Цели обучения составляют основу для разработки конкретной учебной программы. Обучение может быть направлено на повышение различных групп компетентностей работника. Побуждение работника учиться обусловлено, как правило, ощущением недостатка опыта для решения актуальных задач или реализации карьерных интересов. Специалисты, отвечающие в организации за этот участок работы, совместно с работником должны принять решение о направлении его профессионального совершенствования на ближайшую, среднесрочную и отдаленную перспективу. По мере ее реализации и в связи с изменившимися обстоятельствами содержание этого плана может быть подвергнуто коррекции. В центре внимания должен быть поиск ответов на вопросы: каково оптимальное содержание программы профессионального совершенствования? какие сроки и какова продолжительность этих мероприятий? какие финансовые затраты для этого потребуются? каким образом будет компенсировано отвлечение работника от своих обязанностей в периоды его отсутствия на рабочем месте? Конкретные ответы на эти вопросы позволят оценить эффективность намечаемых мероприятий. Для предварительного анализа этих вопросов работника целесообразно ознакомиться с общей классификацией методов обучения и нацеленностью конкретных курсов и иных форм профессионального совершенствования (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Классификация организационных форм внутрифирменного профессионального обучения

Основание классификации

Разновидности обучения

Активность слушателя

Пассивные

Активные

Численный состав

Группа

Индивидуальные занятия

Вовлеченность в учебный процесс

С отрывом от производства

Без отрыва от производства

Вид обучения

Подготовка новых работников Переподготовка

Повышение квалификации

Развитие знаний и умений

Длительность обучения

Краткосрочное

Долгосрочное

Связь с рабочим местом

На рабочем месте

Вне рабочего места

Методы обучения могут дополнять друг друга, объединяясь в циклы или модули обучения, каждый из которых имеет свою цель, продолжительность, формы обучения, состав преподавателей и т.д. В табл. 7.4 представлены современные методы профессиональной подготовки, применяемые в производственных организациях, даны краткая характеристика каждого способа обучения, его преимущества и ограничения (недостатки), использован материал очерка бизнес-тренера Е. Безлепкиной .

Представленные в табл. 7.4 методы внутрифирменного профессионального обучения, безусловно, не исчерпывают всего разнообразия методов. Это методы, которые применяют для повышения квалификации и профессионального мастерства руководителей, менеджеров разного уровня, работников, которым приходится принимать решения, реализовать коммуникативные умения. Для подготовки и переподготовки рабочих и техников, специалистов, обслуживающих сложное оборудование, транспортные средства, операторов автоматизированных и автоматических линий применяют специальные обучающие технические средства – тренажеры.

Таблица 7.4

Краткая характеристика современных методов внутрифирменного профессионального обучения

п/п

Название

метода

Описание способа обучения

Преимущества

Недостатки

Лекция

Устная передача информации с использованием средств наглядности

Ориентация слушателя в большом объеме информации; большая наполняемость аудитории; контроль лектором содержания и последовательности изложения

Отсутствие обратной связи от слушателей; невозможность учета исходного уровня всех слушателей; жесткая привязанность занятий к расписанию

Семинар

Совместное обсуждение вопросов, поиск решения проблем

Достаточно высокий уровень контроля знаний; конкретизация и связи лекционного материала с наличным опытом учащегося

Относительно небольшая численность группы; высокие требования к коммуникативным умениям ведущего

Обучение с применением информационно-компьютерных технологий

Представление осваиваемого содержания в сочетании визуально-образной (видеосюжетов) и текстовой информации, графиков, показа объекта изучения в динамике

Динамичность, возможность повторов в просмотре материала целиком или частями в удобное для ученика время; не требуется специального помещения; высокая экономическая эффективность

Отсутствие интерактивной связи; не учитывает индивидуальных особенностей ученика; отсутствует стимулирующее воздействие тьютера (преподавателя)

Дистанционное

обучение

Использование средств телекоммуникации для обучения на значительном расстоянии между преподавателем и учеником

Возможность вовлечь большое число сотрудников; возможность обучать на рабочем месте; возможность выбора учениками удобного времени для обучения; возможность фиксации учебного процесса на электронные носители

Необходим высокий уровень технической оснащенности учебного процесса; отсутствие непосредственного контакта с преподавателем может снизить учебную мотивацию слушателя

Модульное

обучение

Разбивка материала на отдельные, относительно самостоятельные части (модули) какой-либо системы знаний. Модули отличаются целями, методами обучения, адекватными освоению содержания данного модуля

Гибкость, избирательность, возможность менять последовательность модулей

Возможна утрата целостности восприятия материала; возможно снижение логической связности блоков знания, их фрагментарность

Обучение методом разбора конкретных случаев (кейс-стади)

Метод предполагает всесторонний анализ изучения ситуаций, сложившихся в той области деятельности, в которой обучаемый повышает свою компетентность

Возможность организации продуктивной дискуссии в учебной группе; сопряженность решаемых проблем с профессиональным опытом участников; высокая мотивация участников

Требуется высокий уровень организации дискуссии, иначе на анализ случая потребуется слишком много времени; необходимо, чтобы участники обладали достаточно высоким уровнем знаний и умений в данной области; квалификация преподавателя должна быть высокой для достижения поставленной учебной цели

Тренинг

Рассмотрению теоретических вопросов отводится вспомогательная роль. Основное внимание направлено на практическую сторону дела

Дает возможность разноаспектного изучения проблемы; подготавливает к действию в реальных ситуациях эффективно; повышает мотивацию сотрудников; вызывают эмоциональный подъем слушателей

Необходимо посттренинговое сопровождение во избежание утраты приобретенных навыков

Деловая игра

Моделирование различных сторон профессиональной деятельности работника

Позволяет основательно изучить проблему, обоснованно готовить и принимать решение; уменьшает вероятность совершения ошибок в реальной ситуации

Необходимость тщательной подготовки сценария игры; необходима высокая квалификация ведущего в широком спектре профессиональных проблем участников игр, а также высокий уровень коммуникативных умений

Метод

мифологем

Отыскание оригинального способа решения проблем, возникающих в реальной ситуации на основе метафоры, т.е. разработка вымышленного сценария, в котором описывается сходная ситуация (по отношению к реальным профессиональным ситуациям)

Развитие креативности персонала; установка на творческий поиск в реальной проблемной ситуации; снижение уровня тревожности слушателей (обучающегося персонала) при возникновении новых профессиональных задач

Уменьшение внимания к логистике, рациональному и всесторонне просчитанному решению в условиях реального действия

Проигрывание ролей (ролевые игры)

Обучаемый выполняет закрепленную за ним роль в определенных сюжетом игры ситуациях

Проигрывание ролей усиливает рефлексивную составляющую служебной деятельности, способствует пониманию мотивов действия членов коллектива, выполняющих другие функции; способствует снижению числа типичных ошибок, допускаемых в реальных производственных ситуациях

Не вскрывает глубинных мотивов, которые могут быть побудителями принятия решения работником в реальных условиях деятельности

Ценностная

ориентировка

Имеет целью привитие ценностей корпорации, ознакомление с традициями и правилами деловой жизни, ее культурными особенностями, требует от организаторов хранения, накапливания выразительных эпизодов из ее жизни. Нередко эти эпизоды приукрашиваются или даже сочиняются в интересах повышения корпоративной сплоченности

Содействует адаптации нового сотрудника; формирует лояльность новичка к компании

Возможно разочарование нового сотрудника, получившего чрезмерно приукрашенную информацию, после столкновения в корпорации с реалиями жизни

Действие по образцу

Обучаемым демонстрируется «поведенческая модель», служащая примером для подражания, профессионального поведения, которое предлагается освоить. Далее модель отрабатывается обучаемым в ходе практических действий

Соответствие рабочим ситуациям; позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых

Могут сработать негативные установки обучаемого на личность тренера, не обусловленные содержанием демонстрируемой им функции

Наставничество (коучинг)

Индивидуальное или коллективное шефство опытных работников над начинающими молодыми сотрудниками, содействие их адаптации и профессиональному совершенствованию, приобщение к корпоративным ценностям

Адаптация новых сотрудников осуществляется более эффективно; повышается их мотивация к освоению профессиональной деятельности; совершенствуется квалификация самих наставников

Ограниченность возможности подбора наставников в связи с высокими требованиями к профессиональным, личностным и коммуникативным качествам наставника

Обучение

посредством

рефлексии

действия

Создание условий для самообучения организации. Обучение идет в рамках выполнения персоналом функций с регулярной рефлексией – «разбором полетов», когда анализируются ошибки, продуктивные решения и т.д. В ходе таких встреч сотрудники намечают мероприятия по совершенствованию деятельности корпорации

Развитие у персонала установок на самостоятельное принятие решений; формирование навыков планирования и достижения целей; повышение личной ответственности персонала за действия, в разработке которого данный сотрудник принял участие

Ограниченность «поля деятельности», представляющего проблематику совершенствования профессиональной деятельности работника. Совершенствование идет зачастую на основе обобщения эмпирического опыта, т.е. методом проб и ошибок

Обучение в креативных группах (см. аналог – п. 21 – мозговой штурм)

Разработка группой (как правило, состоящей из представителей различных подразделений) предложений по улучшению работы компании или решению какой-то конкретной проблемы. Свои предложения группа передает руководству компании для рассмотрения и принятия решений

Повышение мотивации и самостоятельности сотрудников; выработка навыков принятия решения

Разочарование в случае безосновательного непринятия руководством предложений группы, что может вызвать негативный деловой настрой

Разбор «завалов»

Имитации ситуаций, часто встречающихся в практике. К примеру, возникает задача упорядочения разнообразной информации, поступившей на стол руководителя (деловые бумаги, факсы, докладные записки) и принятия необходимых решений

Высокий уровень мотивации участников; высокая степень включенности в решение профессиональных вопросов; развитие аналитических способностей и системного мышления обучаемых

Требуется исходный уровень владения соответствующими навыками работы с документами

«Передвижки»

(метод

ротации)

Временный перевод работника на другой трудовой пост с целью приобретения нового профессионального опыта

Положительно сказывается на мотивации сотрудника; помогает преодолевать негативные эффекты от монотонной работы; расширяет круг делового и личностного общения

Могут возникнуть стрессовые состояния в случае существенно новых требований к работнику на новом месте

Обучение по методу «лидер – ведомый» (вариант наставничества, см. п. 13)

Для овладения новыми умениями работник на некоторое время прикрепляется к более опытному сотруднику, что дает возможность выделить для себя те задачи, которые предстоит освоить в случае занятия аналогичного поста

Простота и экономичность; более эффективно происходит адаптация работника к новому виду деятельности; усиление степени интеграции внутри компании

Не всегда обучаемый осознает «внутренние», психологические механизмы принятия того или иного решения своим опытным коллегой

Обучение по методу «обмена опытом» (разновидность метода ротации, см. п. 17)

Временный перевод специалиста на другое место работы с последующим возвратом на старое место

Усиление сплоченности персонала; улучшение коммуникативных навыков

Возможно возникновение стрессовых состояний в связи с затруднениями личностного и делового характера на новом трудовом посту

Обучение по методу «работа в парах»

К работнику прикрепляется партнер; он обеспечивает обратную связь, оценивая действия своего коллеги, прежде всего при освоении новых задач. Сотрудники в этой парс равноправны (соответствует русской поговорке «Одна голова хорошо, а две – лучше»)

Дает возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе; увидеть недостатки и исправить их; развиваются навыки делового взаимодействия

Могут возникнуть затруднения, обусловленные несовместимостью участников «нары» в личностной сфере

Мозговой штурм (аналог п. 15)

Работа осуществляется в малых группах. Главная цель – формулировка решения некоторой проблемы. Предлагаемые идеи вначале собираются, причем на этом этапе предложения участников не повергаются критике. На последующих этапах в ходе дискуссии осуществляется их разбор и выработка окончательного варианта предложения

Эффективен, даже если не все участники обсуждения обладают необходимыми знаниями и умениями (т.е. при обсуждении проблем средней и низкой степени сложности); не требует специальной подготовки участников к этой форме работы; имеет место развивающий эффект, обусловленный включением отдельной персоны в продуктивную работу группы участников штурма; снижает уровень стресса, возникающего в коллективе в реальных условиях возникновения проблем; формирует культуру дискуссии, в которой справедлива поговорка «В споре рождается истина»

Недостаточно эффективен в решении сложных задач; трудно установить критерии оценки наилучшего решения; трудно определить авторство идей; трудно преодолеть спонтанность обсуждения, уводящую нередко далеко от существа проблемной ситуации

«Летучка»

(планерка,

оперативка)

Форма решения текущих производственных вопросов в условиях обмена мнениями, информацией о проблемных вопросах, открывающих возможность повышения профессионального опыта персонала

Тесная привязка к реальным производственным процессам; демонстрация сочетания содержательно-проблемного и эмоционально-волевого подхода в принятии управленческого решения

Организатору и ведущему мероприятия необходимо сделать нужные акценты и обобщения, адресованные непосредственно к участникам, повышающим свою квалификацию; следует избегать вовлечения новых сотрудников в непродуктивные дискуссии (где могут иметь место ругань, взаимные обвинения и т.п. способы выражения своего мнения)

Участие в конференциях и выставках

Посещение предполагает подготовку резюме о мероприятии (в форме доклада руководству и коллегам). Участие предполагает заблаговременную подготовку и предварительное изучение вопросов оригинальности и практической значимости выносимых на экспозицию объектов и других материалов

Мобилизует работника на поиск необходимой информации о состоянии дел в соответствующей отрасли знаний или профессиональной деятельности; развивает навыки делового общения; совершенствует аналитические возможности работника: позволяет корректировать производственные цели корпорации и методы их достижения

Полученные впечатления от новейших достижений в своей профессиональной области не всегда могут быть реализованы в ближайшей (да и отдаленной) перспективе, что может вызвать разочарование у сотрудника

Консультирование

Обращение работника за содействием в решении производственных вопросов к авторитетному специалисту в соответствующей области

Получение адресной поддержки и углубление профессионального опыта

Требует достаточно значительных финансовых затрат

Производственное совещание

Элемент решения профессиональных задач по определенному кругу вопросов. В отличие от мозгового штурма обсуждение строго регламентировано, неперспективные (с точки зрения ведущего) предложения отсекаются сразу

Участники совещания повышают свою профессиональную осведомленность в данной предметной области, а также в решении конкретных вопросов

Развивающий эффект может быть достигнут, если ход рассуждений руководителя и ведущих специалистов донести до малоопытных сотрудников с необходимой степенью развернутости и обобщения

Тренажеры. При создании тренажеров моделируют профессиональные задачи и ситуации с помощью специального оборудования, размещенного в учебных помещениях. Обучающиеся осваивают сложные профессиональные задачи, алгоритмы их решения, психомоторные действия, требующие особой координации, мыслительные акты по принятию решения в ответственных, рискованных условиях профессиональной деятельности. Фотографии современных авиационных тренажеров представлены в ЭП-7-1.

Требования к эффективному тренажеру были сформулированы К. К. Платоновым (па примере летных тренажеров) . Рассмотрим их основные положения.

  • 1. Разработка тренажеров опирается на психологическое изучение профессиональной деятельности, ибо учебная задача должна по своему предметному и функциональному содержанию быть адекватной (соответствующей, валидной) реальным профессиональным задачам.
  • 2. Выполнение учебных заданий на тренажере должно обеспечить учащегося внешней объективной обратной связью, свидетельствующей о правильности, точности результатов учебных действий.
  • 3. Тренажер должен создать возможность многократного выполнения учащимся учебных заданий, это необходимо для формирования точных перцептивных эталонов – ориентиров правильного выполнения профессиональных действий. В качестве ориентиров выступают не только словесные описания результатов действий и процесса их осуществления, но и проприоцептивные ощущения работника, его вкусовые и обонятельные ощущения, переживания временных отрезков длительности выполнения действий и пр., которые не могут быть выработаны за один раз по составленной учителем инструкции, ориентировочной карте, учебной программе.
  • 4. Учебные задачи, осуществляемые на тренажере, должны быть подобраны с учетом разной степени сложности их освоения и реализации. Порядок освоения учебных задач должен предусматривать возможность продвижения ученика от простых задач к все более сложным, чтобы не снижать мотивации учебной деятельности. Самые простые задачи должны учитывать минимальный допустимый уровень исходной подготовленности учеников (в области требуемых профессией знаний и умений).

Искусство учителя (педагога и психолога) при освоении профессионального мастерства состоит, по мысли С. Г. Геллерштейна, в его умении направлять сознательный контроль учащегося на разные ориентиры, меняющиеся по мере его продвижения, роста квалификации . Профессиональная подготовка и переподготовка – дело, требующее участия разных специалистов (опытных профессионалов, педагогов, психологов). Главная задача психологов труда в деле профессионального обучения состоит в выявлении тех знаний, умений и навыков, а также индивидуально-личностных качеств, от которых зависит успешность профессиональной деятельности. Именно эти образования должны стать предметом формирования и развития.

Психологи труда накопили значительный опыт в выявлении секретов мастерства, внешних и внутрисубъектных ориентиров правильного выполнения трудовых действий, тонкостей принятия профессиональных решений, в изучении и систематизации разнообразного профессионального опыта в тесном контакте с профессионалами . Классическим примером может служить опыт совершенствования профессиональной подготовки учеников школы фабрично-заводского ученичества, осваивавших профессию сталеваров мартеновских печей (исследование группы психологов, выполненное под руководством С. Г. Геллерштейна в 1936 г.). Психологам удалось построить систему учебных заданий по развитию у будущих сталеваров навыков профессионального цветоразличения (Л. И. Селецкая), обучить учащихся визуальной диагностике химического состава сплава на образцах «горячей» и «холодной» пробы (Ю. И. Шпигель) (см. ЭП-7-1), сформировать приемы профессионального мышления: выявить алгоритмы и тактики сталеваров в борьбе с неполадками сталеплавильных печей и построить задачи по усвоению этих алгоритмов (В. В. Чебышева) (см. ЭП-7-2) .

В настоящее время результаты анализа профессиональной деятельности представляют в форме так называемых профессиональных стандартов, современных аналогов профессиограмм, квалификационных характеристик. Положения профессиональных стандартов используются в проектировании образовательных программ, в оценке результатов профессиональной подготовки, а также в периодической аттестации кадров, в их полборе, прогнозировании профессиональной эффективности для соответствующего уровня сложности выполняемых профессиональных функций. Профессиональные стандарты интегрируют начальный, среднетехнический и высший уровни профессиональной подготовки и соответствующие им по сложности и ответственности совокупности профессиональных обязанностей. Примеры профессиональных стандартов можно найти, например, на сайте корпорации ФГУП «Концерн “Росэнергоатом”». Утвержденные руководителями отрасли, ведомства, фирмы, профессиональные стандарты далее согласуют с образовательными стандартами подготовки кадров в профессиональных учебных заведениях.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *