X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018

X Международная студенческая научная конференция
Студенческий научный форум — 2018

Удовлетворенность персонала — это показатель того, насколько сотрудники довольны своей работой. Обычно она измеряется с помощью опроса, который затрагивает вопросы компенсаций, безопасности, рабочей нагрузки, восприятия менеджмента, совместной работы и др. Измерением удовлетворенности сотрудников обычно занимаются компании, которые заинтересованы в том, чтобы процент текучести кадров оставался на приемлемом уровне, а мотивация и эффективность сотрудников росли.

Как измерить удовлетворенность персонала

Этот показатель анализируется на индивидуальном уровне (опрос проходит каждый сотрудник отдельно и анонимно), но результаты рассматриваются в совокупности.

Обычно работодатели, проводящие опросы, оценивают отношение работника к какому-либо аспекту работы по пятибалльной шкале (или десятибалльной шкале, в зависимости от организации), где:

1 = абсолютно не согласен

2 = не согласен

3 = скорее не согласен, чем согласен

4 = согласен

5 = абсолютно согласен

Индивидуальные ответы на опрос позволяют получить данные, с которыми в дальнейшем можно работать. Например, если 150 ответов из 300 будут «Скорее не согласен, чем согласен», это будет свидетельствовать о том, что 50% сотрудников видят существующие в организации проблемы, и эти проблемы негативно повлияли на них. Важно, что результаты дают количественные данные, которые могут сигнализировать о том, что требуется более пристальное внимание к корпоративной культуре. И наоборот, высокий показатель удовлетворенности персонала может говорить о том, что с удовлетворенностью все в порядке — достаточно только придерживаться выбранной стратегии.

Какие вопросы включать в опросник

Ниже дается примерный перечень вопросов, которые можно включить в опрос, измеряющий удовлетворенность персонала. Они могут иначе формулироваться, но суть всех вопросов одна — они характеризуют восприятие того, кто на них отвечает, корпоративной культуры, отношений с руководством и коллегами.

  • Вам нравится культура вашей компании?

Основные факторы, связанные с удовлетворенностью сотрудников, не являются ярко выраженными: межличностные отношения, культура, рабочая среда. Если вашим сотрудникам не нравится культура компании, в которой они работают, то говорить о долгосрочных перспективах и стратегиях очень сложно.

  • Считаете ли вы свою работу значимой?

Опросы миллениалов показывают, что при выборе работодателя возможность выполнять значимую работу для них так же важна, как и заработная плата. Если ваши сотрудники не понимают ценность своей работы, они вряд ли будут вовлечены в выполнение должностных обязанностей.

  • Предоставляет ли компания достаточные возможности для профессионального продвижения и развития карьеры?

Для многих работников возможность сделать карьеру играет огромную роль. Однако далеко не все считают, что их организации предлагают адекватные возможности для профессионального роста. Опрос позволит выявить, насколько велик процент тех, кто не видит перспектив.

  • Чувствуете ли вы, что компания ценит ваш труд?

Для сотрудников важно быть замеченными. Поэтому ответ на этот вопрос сильно связан с мотивацией. Если люди ощущают признание, они остаются вовлеченными и замотивированными.

  • Предоставляет ли компания инструменты и технологии, необходимые для работы?

Работа не приносит удовольствия, когда сотрудники вынуждены полагаться на устаревшие инструменты и технологии для решения рабочих проблем. Гораздо приятнее наблюдать, как компания инвестирует в современные инструменты.

  • Своевременно ли вы получаете новости от руководства?

Этот вопрос касается эффективности коммуникаций в компании. Работники проводят в офисе не менее 40 часов в неделю. Следовательно, они должны вникать в происходящие события, которые влияют на их работу. Эффект неожиданности здесь работает только в минус. Если руководство не может выстраивать эффективные коммуникации, сотрудники испытывают неудовлетворенность происходящим и теряют мотивацию.

  • Считаете ли вы, что ваши обязанности по работе четко определены?

Сотрудники должны четко понимать, чего от них ожидают в плане результатов. Когда функции четко не определены, возникает путаница, которая сама по себе может быть демотивирующей.

  • Считаете ли вы, что работа распределяется в команде равномерно?

Сколько работников считает, что у них недостаточно времени для выполнения всей необходимой работы? Одно дело, если все в команде перегружены задачами. И совсем другое, если некоторые сотрудники работают много, а другие — вполсилы.

  • Чувствуете ли вы связь с коллегами?

Отношения с коллегами — это основа корпоративной культуры. Невозможно представить, чтобы сотрудники были удовлетворены работой, не имея поддержки коллег и друзей в офисе.

  • Считаете ли вы, что ваши навыки и компетенции применяются настолько, насколько это возможно?

Некоторым работникам может казаться, что компания игнорирует их сильные навыки. Если ваше исследование удовлетворенности персонала показывает, что многие члены вашей команды не чувствуют, что их таланты полностью задействованы в работе, стоит всерьез задуматься о том, как стимулировать людей к тому, чтобы они максимально раскрылись профессионально.

  • Инвестирует ли руководство в успех команды?

Худший результат, который можно получить по этому вопросу — это понимание сотрудниками того, что руководство только нанимает людей и платит им зарплату.

  • Интересуются ли руководители вашим мнением?

Даже у рядового сотрудника могут быть интересные идеи, связанные с развитием компании и улучшением отдельных сегментов работы. Чаще всего демонтивирует персонал тот факт, что руководство никогда не интересуется их мнением.

Формат опроса

Опрос может проводиться в письменной форме (заполнение распечатанной анкеты) или в электронном виде — например, в интранете через специальную форму.

Результаты опроса должны обязательно озвучиваться. Не менее важно обозначить и стратегию действий для решения проблемных вопросов. Сотрудникам важно понимать, что их участие в исследовании имеет значение и действительно влияет на работу компании.

Подобные опросы проводятся компаниями регулярно и позволяет отслеживать результаты изменений.

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

НА ПРАКТИКЕ

– ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ –

Кристина Терещенко, менеджер по персоналу, ГК «Системные технологии», г. Калининград

  • Определение цели оценки
  • Разработка опросного листа
  • Оповещение персонала и проведение анкетирования
  • Расчет индекса удовлетворенности персонала

В настоящее время рынок труда Калининградского региона, где функционирует ГК «Системные технологии», испытывает дефицит кадров практически по всем должностным позициям. Причин тому несколько:

1. Демографическая ситуация: население региона «стареет» с каждым годом, постоянно сокращается число экономически активных жителей, в то время как экономика региона развивается и количество вакансий растет в геометрической прогрессии. Рынок труда давно уже стал «рынком соискателя».

2. «Перекос» в профессиональном образовании: в избытке юристы, экономисты, не хватает рабочих, инженеров и других технических специалистов.

3. Амбициозное молодое поколение: выпускники сразу после окончания вуза ищут работу в престижных фирмах, с высоким заработком, свободным графиком и перспективами карьерного роста.

На таком рынке труда в схватке за квалифицированные кадры будут выигрывать только лучшие организации, которые предлагают наиболее комфортные и конкурентоспособные условия: уделяют внимание мотивационным ожиданиям персонала, четко реагируют на них, проводят PR компании как работодателя и т. д. В центр всех процессов, происходящих в фирме, становятся человеческие ресурсы. Предприятия должны быть подготовлены к переходу на новый качественный уровень в сотрудничестве с работниками.

Одна из методик, позволяющих отслеживать перемены в настроении и мотивации сотрудников и реагировать на эти изменения, – определение индекса удовлетворенности персонала, т. е. степени совпадения желаний сотрудников с получаемыми благами в компании, где они работают. Этот индекс позволяет понять, какова в количественном выражении удовлетворенность персонала различными факторами работы. Методика оценки удовлетворенности также дает возможность своевременно выявлять слабые и сильные стороны компании как работодателя с точки зрения ее сотрудников.

Оценка производится путем анкетирования персонала с помощью специально разработанного опросного листа. В результате получается полная картина ситуации, сложившейся в компании: что людей в ней устраивает, что не нравится, каков общий уровень их удовлетворенности работой в организации. На основании этих результатов менеджер по персоналу разработает ряд мероприятий по уменьшению текучести кадров (если будет необходимо).

Оценка удовлетворенности персонала проводится по следующей схеме:

1. Определение цели оценки.

2. Разработка опросного листа.

3. Оповещение персонала и проведение анкетирования.

4. Расчет индекса удовлетворенности.

5. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Определение цели оценки

Целями оценки удовлетворенности персонала могут быть: мониторинг «настроения» сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в компании, предварительное определение актуальности системы мотивации или эффективности ее мероприятий.

Чтобы результаты этой оценки были показательными, нужно установить, как они будут представлены: в целом по компании, по отделам, по должностям и др.

Разработка опросного листа

Процедуру оценки удовлетворенности персонала следует начать с разработки опросного листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться оценка, например такие:

– стратегия компании;

– оплата труда;

– условия работы;

– корпоративная культура;

– социальный пакет;

– коммуникации;

– карьера и обучение;

– признание и вознаграждение.

Какие группы факторов войдут в оценочную процедуру, зависит от потребностей компании. Для получения наиболее приближенных к реальности результатов важно, чтобы в группы были включены те факторы, которые оказывают влияние на деятельность сотрудника, и, как следствие, на его удовлетворенность. Например, если работа связана с частыми командировками, то это должно быть отражено в оценочном листе (группа факторов «командировки»). Оценочные листы могут быть одинаковыми для всех должностей, а могут и различаться, – это зависит от степени идентичности условий, в которых работают сотрудники.

После выбора и детализации групп факторов необходимо разработать шкалу оценки, которая будет использоваться в опросном листе. Автор предлагает остановиться на 7-балльной шкале следующего вида:

  • -3 балла – «совершенно не согласен»;

  • -2 балла – «не согласен»;

  • -1 балл – «скорее не согласен, чем согласен»;

  • 0 баллов – «нейтральное отношение/ затрудняюсь ответить»;

  • 1 балл – «скорее согласен, чем не согласен»;

  • 2 балла – «согласен»;

  • 3 балла – «совершенно согласен».

Теперь все готово для составления опросного листа (пример см. в табл. 1).

Важный момент: при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни. Поэтому не рекомендуется обязывать людей подписывать анкеты, а стоит включить в них только графу «Наименование подразделения», если необходимо получить результаты по отделу; аналогично – по должности.

Иногда имеет смысл определять индекс удовлетворенности работников, разделенных на группы (в пределах одного отдела или всей компании) по демографическим критериям, в частности возрастным (до 20 лет, 20–25 лет, 25–30 лет, 30–35 лет, 35–40 лет, 40–45 лет, более 45 лет). Подобное деление целесообразно, к примеру, в том случае, если компания делает ставку на молодой персонал, а анализ текучести кадров показал, что большинство увольняющихся в возрасте до 35 лет. Тогда сравнение уровней удовлетворенности людей из разных возрастных групп позволит детализировать стратегию управления персоналом и избежать большой части увольнений.

Оповещение персонала и проведение анкетирования

Итак, опросный лист готов, ясны цели оценки, составлена группа оцениваемых. Наступил черед непосредственно анкетирования. Желательно заранее предупредить сотрудников об этом мероприятии, чтобы неожиданный отрыв от работы не демотивировал людей и как следствие не искажал оценку. Для участия в опросе стоит выбрать удобное для них время.

Если оценка проводится в компании впервые, нужно обязательно рассказать работникам о ней: для чего она нужна, какие мероприятия будут проведены по ее результатам. Необходимо четко объяснить порядок заполнения опросного листа.

Обязательно поблагодарите сотрудников за участие в опросе и сообщите дату, когда они смогут ознакомиться с результатами.

Следующий этап оценки – обработка опросных листов и расчет индекса удовлетворенности. Это удобно выполнять в программе Excel.

Расчет индекса удовлетворенности персонала

Результаты анкетирования сводятся в общую таблицу. В клетках напротив каждого утверждения указывается количество ответивших сотрудников по степени согласия с каждым из факторов, т. е. в соответствии с уровнем их удовлетворенности (пример см. в табл. 2).

Далее рассчитывается индекс удовлетворенности сотрудников отдельно по каждому фактору:

,

где N – количество участников опроса (в нашем примере их 39).

.

Таким образом, чтобы рассчитать индекс удовлетворенности по отдельному фактору (утверждению), необходимо численное значение шкалы по каждому уровню (от «-3» до «3») умножить на количество тех сотрудников, которые выбрали данный уровень, затем разделить на показатель максимально возможного уровня удовлетворенности (в нашем примере он равен «3 × N»).

Таблица 1. Опросный лист (часть)

Вопрос

Ваше мнение

Стратегия компании и лидерство

Я уверен, что наша компания – лидер рынка

Компания выбрала верный путь развития и стратегию действий на рынке

Я понимаю и принимаю стратегию компании

Руководство компании делает то, что заявляет

Я верю в светлое будущее компании

Корпоративная культура

Высокое качество – это приоритет компании

В нашей компании приветствуется инициатива

Я постоянно повышаю свою квалификацию благодаря работе в высокотехнологичной компании

Таблица 2. Сводная таблица результатов оценки*

Вопрос

Количество ответивших сотрудников

Стратегия компании и лидерство

Я уверен, что наша компания – лидер рынка

Компания выбрала верный путь развития и правильную стратегию действий на рынке

Я понимаю и принимаю стратегию компании

Руководство компании делает то, что заявляет

Я верю в светлое будущее компании

Другое

a**

* Жирным шрифтом выделен уровень оценки, который выбрали большинство сотрудников по отдельному фактору. Такое обозначение позволяет быстро визуально оценить результаты анкетирования.** В данном примере буквенные показатели количества сотрудников соответствуют числовым (для облегчения расчетов).

Выполним расчеты по фактору «Компания выбрала верный путь развития и правильную стратегию действий на рынке»:

.

Такие же вычисления производятся и по остальным факторам.

После расчетов индексов удовлетворенности по каждому фактору определяется средний индекс по группе (см. табл. 3).

Общий индекс удовлетворенности сотрудников высчитывается как среднее арифметическое по всем группам факторов (см. табл. 4).

Таблица 3. Расчет индекса удовлетворенности по группе факторов

Вопрос

Количество

Индекс удовлетворенности, %

Стратегия компании и лидерство

22,48

Я уверен, что наша компания – лидер рынка

35,50

Компания выбрала верный путь развития и правильную стратегию действий на рынке

12,82

Я понимаю и принимаю стратегию компании

8,55

Руководство компании делает то, что заявляет

18,80

Я верю в светлое будущее компании

36,75

Таблица 4. Сводная таблица по всем группам факторов

Группа факторов

Индекс удовлетворенности, %

Стратегия компании и лидерство

22,48

Корпоративная культура

Коммуникации

Карьера и обучение

Роль в компании

Признание и вознаграждение

Работа в команде

Условия труда

Мой руководитель

Оплата труда

Социальный пакет

Общий индекс удовлетворенности персонала

64,68

Итак, в рассматриваемом примере индекс удовлетворенности персонала равен 64,68%. Нормальным при применении 7-балльной шкалы считается индекс удовлетворенности 35%. Если он меньше 0%, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей.

Измерять степень удовлетворенности сотрудников рекомендуется не более одного раза в год. Интересен как общий индекс по отношению ко всему персоналу компании и всем группам факторов (который указывает на общую мотивацию и удовлетворенность в конкретный момент), так и его детализация и сравнение в разрезе отделов, должностей, демографических факторов (возрастных и прочих). Сравнение индекса по группам факторов дает полную картину плюсов и минусов, имеющихся в компании, с точки зрения сотрудников.

Полученные результаты можно воспринимать как инструкцию к действию. Сильные стороны компании можно использовать для проведения PR организации как работодателя среди работников и соискателей, а также в других рекламных целях. Слабые стороны могут стать причиной демотивации людей и даже их увольнения из компании. Поэтому особое внимание в разработке мотивационных мероприятий нужно уделить тем факторам, индекс по которым ниже 35%.

Необходимо также отслеживать данный индекс в динамике: как он меняется, по каким группам факторов (или факторам внутри групп) снижается или повышается, каким образом реагируют люди на внедряемые мотивационные мероприятия. Все это позволит своевременно принимать управленческие решения, связанные с мотивацией и удовлетворенностью персонала, и, как следствие, – снижать текучесть кадров.

Исследование формирования удовлетворенности трудом, его динамики является одной из значимых проблем социальной психологии коллективов, где удовлетворенность рассматривается в качестве важного показателя социально-психологического климата и эффективности деятельности.

Существует несколько точек зрения на понятие удовлетворенности трудом:

  1. удовлетворенность трудом – это исполнение, осуществление ожиданий человека от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов своей работы;
  2. удовлетворенность трудом – это совокупное воздействие на работника компонентов трудовой мотивации, включая содержание и условия труда, величину заработка, общественное признание достигнутого, возможности для самовыражения и самоутверждения личности – факторов, определяющих стремление к полезной деятельности, проявление творческой инициативы, готовность к партнерскому сотрудничеству;
  3. удовлетворенность трудом – это интегральный показатель, который отражает отношение субъекта к выполняемой профессиональной деятельности и избранной профессии;
  4. удовлетворенность трудом – это возможность для работника систематически удовлетворять свои главные потребности, связанные с трудовой деятельностью;
  5. удовлетворенность трудом – это психологическое и моральное удовлетворение, испытываемое человеком в процессе трудовой деятельности.

Различают общую (удовлетворенность работой в целом) и частичную удовлетворенность трудом (удовлетворенность условиями труда, оплатой труда, возможностями профессионального роста и др.).

С проблемой удовлетворенности трудом связана проблема смысла (осмысленности) труда. Смысл труда – это удовлетворение человеческих потребностей. Этот смысл, как и потребности, носит социальный характер, который определяется общественным разделением труда. Каждый человек производит определенные блага для удовлетворения той или иной социальной потребности, которая складывается из индивидуальных потребностей.

Труд без осознанного смысла влечет за собой такие отрицательные психологические последствия, как равнодушие, безразличие к своему труду, сведение последнего к источнику заработка. И эти последствия не преодолеваются автоматически. Элементы отчужденного отношения к своему труду выражаются в том, что человек не всегда думает об его общественной полезности или выполняет работу заведомо бесполезную. Такая работа не может приносить удовлетворение. Примирение с отсутствием смысла труда означает большей частью пассивную позицию, неизбежно сопряженную с неудовлетворенностью.

Особой проблемой при анализе удовлетворенности трудом является безработица с ее связи с проблемой удовлетворенности жизнью. Г. Маурер выделяет, что люди по-разному воспринимают свое безработное состояние. Многие считают ситуацию увольнения трагедией, иногда более тяжелой, чем развод, смерь близких. Это характерно для людей, в системе ценностей которых качественный труд занимал одно из высших мест. Но бывают также случаи, когда человек периодически сам ищет способ уволиться, и меняет виды труда, так как уже не видит ничего нового в своей работе, не требующей усилий и ставшей рутиной. М. Аргайл предполагает, что существуют и счастливые безработные, но нельзя сравнивать счастливого человека, имеющего работу, и счастливого безработного.

С. Касс рассматривает вопрос о корреляцииудовлетворенности трудом и показателями психического здоровья:

  1. поведенческие индикаторы (потребление алкоголя, наркотиков, курение и др.) незначительно связаны с удовлетворенностью трудом;
  2. отчужденность в труде мало распространяется на другие сферы жизни;
  3. показатели, основанные на соматических жалобах и симптомах, низко коррелируют с удовлетворенностью трудом;
  4. оценки аффективных проявлений (тревожность – напряженность, депрессия, раздражительность) дают высокую корреляцию с удовлетворенностью трудом (точнее с неудовлетворенностью);
  5. показатели «личного счастья» и общей удовлетворенности жизнью тесно коррелируют с удовлетворенностью трудом.

Удовлетворенность трудом является важным критерием оценки социально-психологического климата в коллективе (СПК).

Социально-психологический климат – это общий эмоционально-динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее умонастроение, удовлетворенность, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень сближения официальных и неофициальных взаимоотношений на принципиальной и деловой основе.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на социально-психологический климат:

  • Воздействия со стороны макросреды: характерные особенности современного этапа социально-экономического и общественно-политического развития страны; деятельность вышестоящих структур, руководящих данной организацией, ее собственных органов управления и самоуправния, общественных организаций, связи данной организации с другими городскими и районными организациями.
  • Воздействия со стороны микросреды: материально-вещная сфера деятельности первичной группы, сугубо социально-психологические фак-торы (специфика формальных и неформальных организационных связей в группе и соотношение между ними, стиль руководства группой, уровень психологической совместимости работников).

Выделяют следующие факторы удовлетворенности трудом:

Херцбергер Ф. предполагает, что существуют две группы факторов, обусловливающие удовлетворенность трудом:

  • мотивационные факторы – содержание труда, достижения в работе, признание со стороны окружающих, возможность квалифицированного роста;
  • гигиенические факторы – условия труда, заработная плата, линия поведения администрации, взаимоотношения между работниками.

Замфир К. предлагает систему, позволяющую оценивать удовлетворенность трудом в соответствии с его содержанием.

Данная система включает основные показатели, каждый из которых можно оценить по пятибалльной шкале:

  • общие условия – транспорт до предприятия; удобный график работы; социальные льготы (столовая, ясли и др.); заработок; возможности продвижения по службе;
  • физические условия труда – безопасность труда; эстетика места работы; шум, температура, вибрация и т. п.;
  • содержание труда – разнообразие или монотонность; сложность труда, требуемая квалификация; необходимость решения новых, интересных проблем; элементы руководства и ответственности; соответствие личным способностям;
  • отношения между людьми в труде – отношения с коллективом; отношения с непосредственными руководителями;
  • организационные рамки труда – уровень организации на предприятии; состояние общественного мнения; социально-психологический климат.

А.И. Зеличенко и А.Г. Шмелев выделяют систему внешних и внутренних мотивационных факторов труда, которые могут быть использованы не только для выявления готовности человека эффективно трудиться, но и в целях профессиональной ориентации самоопределяющихся клиентов:

Внешние мотивационные факторы:

  • факторы давления – рекомендации; советы; указания со стороны других людей, а также примеры героев кино, литературных персонажей и др.); требования объективного характера (служба в армии, материальное положение семьи); индивидуальные объективные обстоятельства (состояние здоровья, способности);
  • факторы притяжения-отталкивания – примеры со стороны непосредствен-ного окружения человека, со стороны других людей; обыденные эталоны «социального преуспевания» (мода, престиж, предрассудки);
  • факторы инерции – стереотипы наличных социальных ролей (семейные, членство в неформальных группах); привычные занятия (возникшие под воздействием школьных предметов, увлечений).

Внутренние мотивационные факторы:

  • собственные мотивационные факторы профессии–предмет труда; процесс труда (привлекательный или непривлекательный, эстетические аспекты, разнообразие или однообразие деятельности, детерминированность – случайность успеха, трудоемкость работы, индивидуальный или коллективный труд, возможности развития человека в данном труде); результаты труда;
  • условия труда–физические (климатические, динамические характеристики работы); территориально-географические (близость месторасполо-жения, необходимость разъездов); организационные условия (самостоятельность или подчиненность, объективность или субъективность в оценке труда); социальные условия (трудность или легкость получения профессионального образования, возможности последующего трудоустройства; надежность положения работника; свободный или ограниченный режим; социальный микроклимат);
  • возможности для реализации внепрофессиональных целей–возможности для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благополучия; для отдыха и развлечений; для сохранения и укрепления здоровья; для психического самосохранения и развития; возможности, предоставляемые работой и профессией для общения.

М. Аргайл считает существенными следующие факторы удовлетворен-ности трудом:

  • Заработная плата.

Удовлетворены своим высоким заработком больше те люди, у которых и другие стороны жизни оказываются удовлетворительными. Мужчины чаще оказываются менее удовлетворенными заработной платой, чем женщины. Люди образованные, квалифицированные, более старшего возраста высказывают меньшую удовлетворенность своим заработком. Часто свой заработок сравнивается с прежними доходами (в условиях постоянной инфляции эти сравнения не очень приятны);

  • Отношения с сотрудниками.

По значимости этот фактор стоит рядом с зарплатой. Основные ожидания от сотрудников – материальная и социальная поддержка. Но еще важнее – помощь в достижении совместных целей. Основные виды дружеских связей на работе: дружба, выходящая за пределы работы (например, в общении дома); дружба только по работе (с кем можно выпить чашечку кофе, но не возникает желания переносить это во внерабочую обстановку); приятельские отношения, но без стремления перейти на неформальный уровень.

Показатели «тесного общения на работе»: стремление пошутить с другим человеком, поболтать время от времени, обсудить саму работу, выпить чашечку кофе, перекусить вместе, иногда подразнить его (ее), оказать помощь в работе, попросить или дать совет по личным проблемам, обсудить свои чувства и переживания, обсудить свою личную жизнь, обучить или показать что-либо по работе.

  • Отношения с руководством.

Основные ожидания от руководителей: справедливость при поощрении и наказании, протекция по службе, улучшение условий труда.

  • Возможности продвижения по службе.

Достижение и признание – это два наиболее часто называемых источника удовлетворенности работой. Важнейшими показателями повышения по службе являются зарплата и служебный статус.

Другие факторы удовлетворенности:

  1. удовлетворенность условиями;
  2. удовлетворенность фирмой (гордость за фирму);
  3. организация времени (позволяет ли работа быть хозяином своего времени; сколько оно тратится с пользой);
  4. предоставление свободного статуса и личной идентичности (быть на работе самим собой);
  5. дальние, перспективные жизненные цели (может ли работа помочь в их реализации);
  6. чувство общности деятельности, разделяемое с другими людьми, вынужденная активность (чтобы работа дисциплинировала человека, не создавала условий для «стагнации» и «безделья»).

Также он указывает на основные проявления неудовлетворенности работой:

  • уход (увольнение, поиск новой работы);
  • выражение протеста (переговоры с руководителем, написание писем, забастовки и т. п.);
  • лояльность (терпеливое перенесение трудностей);
  • пренебрежение (прогулы, опоздания, невысокая производительность).

С. Касл выделяет основные группы причин низкой удовлетворенности трудом:

1) связанные с условиями труда:

  • риск для здоровья и безопасности;
  • интенсивность заданного темпа и физической нагрузки;
  • большая продолжительность труда;
  • вечерние и ночные смены;
  • неопределенность заданий;
  • недостаток контроля в течение работы;

2) связанные с содержанием труда:

  • недостаточное использование навыков и способностей;
  • мелкая раздробленность повторяющейся задачи (одни и те же примитив-ные операции);

3) связанные с взаимоотношениями в группе:

  • отсутствие возможности реально взаимодействовать с коллегами;
  • большие группы с недостаточным (реальным) взаимодействием;
  • неприятие сослуживцами;

4) связанные с руководством:

  • изоляция от процесса принятия решения;
  • невозможность наладить обратную связь с руководителем;
  • отсутствие оценки хорошего исполнения;
  • недостаток внимания и понимания со стороны руководства;

5) связанные с особенностями организации:

  • большие организации с уровневым подразделением (особенно при относительно небольшом числе уровней в организации, когда наиболее оче-видна иерархическая разница);
  • штатная должность (по сравнению с карьерным перемещением, ростом в рамках одной должности);
  • дискриминация при приеме на работу;

6) связанные с заработной платой и служебным ростом:

  • низкое материальное вознаграждение;
  • ощущение несправедливости в зарплате;
  • отсутствие перспектив в продвижении по службе.

Проблема повышения роста удовлетворенности трудом является одной из актуальных проблем для руководителей, специалистов кадровой службы и самих работников.

Выделяют несколько возможностей для существенного улучшения качества своего труда:

1) Выбор профессии и места работы в соответствии с собственными способностями и склонностями.

Когда индивидуальные способности и склонности находят условия для применения, они становятся важным источником удовлетворения, тогда и труд приносит человеку радость. Обратная ситуация порождает чувство постоянной неудовлетворенности. Профессию и место работы можно выбирать по различным критериям, в том числе и таким, как «удобство», соображения материальной и моральной выгоды. Этими критериями не следует пренебрегать. Но важно, прежде всего, принять во внимание критерии, внутренне присущие самому труду, то есть то, насколько он соответствует личным способностям и склонностям. Удовольствие, получаемое от труда, в котором реализуются и развиваются личные способности, очень важно для человека, оно определяет всю его жизнь. Поэтому, решая вопрос о том, какую работу предпочесть, нужно серьезно поразмыслить: стоит ли жертвовать им ради, скажем, большего заработка? Нередко место работы и даже профессия выбираются по одним внешним критериям, например, исходя из социального престижа профессии. Это часто приводит к личным драмам с тяжелыми последствиями: студент тратит попусту силы на приобретение профессии, для которой у него нет соответствующих данных.

Но как быть в том случае, если профессия, отвечающая интересам индивида, труднодоступна? Например, высококонкурентными бывают редкие профессии, в силу чего шансов на их приобретение весьма мало. Разумеется, ряд профессий ограничен с точки зрения их доступности, и нередко желающие приобрести такие профессии терпят неудачу. Отсюда, однако, не следует, что надо отбросить попытки найти работу по душе и выбирать лишь то, что наиболее выгодно с точки зрения внешних критериев или мотивов. Совершенно ошибочно мнение, что каждому подходит одна-единственная профессия. Способности и склонности людей могут реализоваться во многих профессиях и на различных рабочих местах. Разумеется, доступность профессии должна приниматься во внимание, но в пределах наложенных ею ограничений можно найти не одну профессию и место работы, соответствующие в той или иной степени склонностям и способностям человека.

2) Эстетика рабочего места.

Стремление к украшению труда естественно для человека. Отсутствие эстетики рабочего места – признак отчужденного отношения к труду.

3) Удовлетворенность хорошо выполненной работой.

Любая работа, выполненная кое-как, спустя рукава может породить у человека чувство собственной ущербности, между тем как работа с полной отдачей вызывает глубокое удовлетворение. Хороший труд представляет собой не только социальную норму, но и важный источник удовлетворенности самого работника. И это во многом зависит от человека. Здесь есть ряд аспектов:

а) сознание общественной полезности труда.

Оно непосредственно влияет на удовлетворенность трудом и в то же время представляет собой важное условие добросовестного труда.

б) высокий профессионализм.

Он подразумевает наличие определенных знаний, опыта, навыков, профессиональной этики, чувства ответственности и гордости за хорошо выполненную работу.

4) Активное участие в решении проблем коллектива, предприятия в целом. Сознание того, что ты являешься простым исполнителем, часто вызывает неудовлетворенность работой. Участие же в руководстве, то есть в принятии решений, в организации и координации труда, в планировании и контроле, дает возможность эту неудовлетворенность преодолеть.

5) Взаимоотношения с людьми.

Каждый сотрудников в той или иной мере ответствен за социально-психологический климат в коллективе.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *